Meta, PwC e Jack Henry mostram como decidir onde apostar em IA quando o board cobra retorno

Por anos, bastou provar que a empresa estava fazendo alguma coisa com IA generativa↳IA generativa81 conteúdosIA Generativa: 5 alternativas para começar a usar em 2025AI · jan 2025Gartner Revela o Futuro da IA GenerativaAI · jul 2024IA Generativa: Pesquisa global aponta Brasil como segundo país mais otimista com a tecnologiaAI · mar 2024Ver tudo em AI → para justificar orçamento. Essa fase, segundo reportagem publicada pela The Information em 13 de novembro de 2026, chegou ao fim. Em uma conversa reunindo lideranças de PwC, Jack Henry & Associates e Meta Platforms, a questão deixou de ser quem está usando IA e passou a ser qual uso paga a própria conta.

Para quem funda ou lidera times de tecnologia, a virada não é semântica. Ela muda o critério com que orçamento de IA é aprovado, o que times de produto precisam medir antes de pedir mais verba e, principalmente, o que fazer com o tempo que a IA efetivamente libera dentro da operação.

Da liberdade de experimentar à cobrança por ROI

Dentro da Meta, Mark Zuckerberg tratou 2023 como o ano da adoção obrigatória de IA generativa em toda a companhia. A orientação interna, segundo Heidi Rhodes, diretora global de GTM corporativo e capacitação de vendas da empresa, era simples: testar tudo e aceitar o fracasso como parte do processo.

Ele basicamente disse: Este vai ser o ano em que todo mundo vai adotar IA. Dissemos aos funcionários: Descubram o que funciona e vão lá fracassar.

Heidi Rhodes, diretora global de GTM corporativo e capacitação de vendas, Meta PlatformsHe basically said, 'This is going to be the year that everyone is going to adopt AI.' We told our employees, 'Figure out what works and go fail.'

Esse período sem freio no consumo de tokens ajudou a Meta a mapear quais fluxos de trabalho de fato ganhavam com IA generativa, mas teve um preço que a própria executiva reconhece não ser replicável em qualquer orçamento.

Em 2023, era: qualquer problema que você tivesse, esfregue um pouco de IA nele. Depois veio a conta dos tokens. Agora as organizações dizem: A menos que você me mostre ROI real, a conversa já pode acabar aí.

Heidi Rhodes, diretora global de GTM corporativo e capacitação de vendas, Meta PlatformsIn 2023, it was: Any single problem that you have, rub some AI on it. Then we got our token bills. Now organizations are saying, 'Unless you can show me real ROI, we can end the conversation there.'

Jack Henry & Associates, fornecedora de tecnologia para bancos e cooperativas de crédito, nunca teve essa fase de experimentação solta. Por operar num setor regulado, a companhia começou pelo outro extremo: definiu antes de tudo quais ferramentas de IA seriam aprovadas e quais dados cada funcionário poderia acessar, segundo a CFO e tesoureira Mimi Carsley.

Na PwC, o gargalo nunca foi falta de ideia, segundo Karen Young, presidente do conselho de sócios dos EUA e líder de vendas da firma: o funcionário já chega com proposta de uso de IA, e o filtro de aprovação continua sendo o mesmo de antes da IA existir, que é a necessidade real do cliente.

O preço por cabeça que o CFO não deixa passar

Na Jack Henry, dar uma licença de Microsoft Copilot para cada um dos 7.300 funcionários da empresa custaria cerca de 3 milhões de dólares por ano, segundo Carsley. É esse tipo de número, multiplicado por ferramenta e por cabeça, que fez o orçamento de IA deixar de ser tratado como despesa fixa e virar linha sob auditoria constante.

A resposta da empresa foi reavaliar o uso individual de licença com regularidade, não distribuir e esquecer.

Se alguém não está usando a licença, vamos conversar e orientar essa pessoa. Se ainda assim não usar, nós retomamos a licença e redistribuímos para outro lugar da organização.

Mimi Carsley, CFO e tesoureira, Jack Henry & AssociatesIf someone's not using their license, we'll go talk to them and coach them up. If they're still not using it, we actually seize it back and redeploy it elsewhere in the organization.

Na PwC, o controle de gasto seguiu outro caminho: em vez de reduzir o número de licenças, a firma investiu em treinar o funcionário para escolher a ferramenta e o modelo certos para cada tarefa, segundo Young. A lógica para quem funda uma startup é a mesma, só que em escala menor: o custo de uma licença de IA generativa parada na conta de alguém que não usa é desperdício tão real quanto qualquer linha de cloud computing↳Cloud30 conteúdosGerenciamento de infraestrutura multicloud com Kubernetes proporciona otimização e economiaDevSecOps · set 2021Vivo assina contrato para aquisição da IPNET e cresce em cloud computingDevSecOps · ago 20245 tendências da computação em nuvem para as empresasDevSecOps · abr 2022Ver tudo em DevSecOps → ociosa, e vale o mesmo processo de auditoria periódica.

O que fazer com o tempo que a IA devolve

A parte mais debatida da conversa, e a que mais interessa a quem decide onde investir, foi o que acontece depois que a IA generativa corta o tempo de uma tarefa. Young citou o caso de um cliente da PwC que usou IA para transformar 14 processos financeiros, reduzindo o ciclo de previsão orçamentária e planejamento de cenários de semanas para minutos.

A pergunta que a executiva faz para decidir se esse tipo de ganho justifica mais investimento não é sobre velocidade: é sobre o que a equipe de finanças passa a fazer com o tempo livre.

A pergunta de verdade é: o que esses funcionários de finanças estão fazendo agora para ser mais estratégicos com o tempo deles?

Karen Young, presidente do conselho de sócios dos EUA e líder de vendas, PwCThe real question is: What are those employees in finance now doing to be more strategic with their time?

Carsley leva esse raciocínio ao extremo oposto, o da tarefa pequena do dia a dia, para mostrar que o princípio não muda de escala.

Se alguém vai usar IA para redigir um e-mail e economizar cinco minutos, tipo, essa pessoa foi tomar um café ou fez outra coisa com os cinco minutos? Se você não realoca essa economia para outra frente de produtividade, será que ganhou alguma coisa com o investimento?

Mimi Carsley, CFO e tesoureira, Jack Henry & AssociatesIf someone's gonna use AI to draft an email and you save five minutes, like, did you go get a cup of coffee or did you do something with the five minutes? If you're not redeploying that savings to another productivity or efficiency, did you really gain anything by the spend?

Para um founder, essa pergunta vale tanto para um time de três pessoas quanto para um de 300: tempo liberado por IA que não é redirecionado para outra entrega vira só conforto individual, não retorno sobre o investimento que o board vai cobrar na próxima reunião de orçamento.

Cortar gente ou multiplicar resultado

O ponto mais delicado da conversa foi sobre o que fazer quando a IA de fato torna um time mais produtivo. Rhodes citou o caso de um cliente de vendas que ficou de 20% a 30% mais produtivo depois que a IA passou a assumir horas de pesquisa que antes eram manuais. A reação mais comum do mercado, segundo ela, é interpretar esse ganho como justificativa para reduzir o quadro.

Rhodes defende o caminho contrário: usar o ganho de produtividade para expandir a operação, não para encolher o time.

Você faz um corte de gente? Ou, agora que você tem um dos times de vendas mais eficientes do mundo, vai lá e contrata mais?

Heidi Rhodes, diretora global de GTM corporativo e capacitação de vendas, Meta PlatformsDo you make a reduction in humans? Or now that you have one of the world's most efficient salespeople, do you go out and hire more?

Para founders early-stage, essa decisão tem um componente extra que não aparece em empresas do porte de Meta, PwC ou Jack Henry: caixa limitado. A pergunta certa não é moral, é financeira. Se o ganho de produtividade abre espaço para crescer receita com o mesmo headcount, contratar mais faz sentido. Se o ganho só reduz custo sem abrir nova frente de receita, a decisão de cortar não é errada, só precisa ser tomada com clareza sobre o que se está trocando.

A pergunta que decide onde apostar

A conclusão mais útil da reportagem para quem aprova orçamento de IA não é sobre ferramenta, modelo ou fornecedor. É sobre vantagem competitiva pré-existente. Carsley resume o critério que usa para decidir onde a Jack Henry aposta:

Pergunte a si mesmo: em que você tem vantagem? Depois aplique IA nisso como acelerador. Faça aquilo que sua organização faz de melhor, e então aumente a potência em 10% a 20%.

Mimi Carsley, CFO e tesoureira, Jack Henry & AssociatesAsk yourself, what do you have an advantage in? Then apply AI to that as an accelerant. Do the thing you do best as an organization, then turn it up 10% to 20%.

Isso inverte a lógica que dominou os últimos três anos, de aplicar IA generativa onde ela parecia tecnicamente mais impressionante (atendimento automatizado, geração de conteúdo, copilotos de código) e torcer para o ROI aparecer depois. O critério que PwC, Meta e Jack Henry descrevem é o oposto: primeiro identificar onde a empresa já vence a concorrência, e só então perguntar se a IA acelera essa vantagem ou só adiciona custo de token sem mudar o resultado.

Para quem está decidindo o próximo ciclo de orçamento de IA, as perguntas que ficam da reportagem são mais úteis que qualquer lista de ferramenta: qual licença está parada sem uso, qual processo interno virou mais rápido e para onde foi o tempo que sobrou, e se o ganho de produtividade deste trimestre está sendo reinvestido em crescimento ou só absorvido como folga. Quem não souber responder as três, ainda está na fase de adoção, não na fase de retorno.

Fonte: The Information