A inovação é reconhecidamente uma das principais fontes de vantagem competitiva e, como consequência, de criação de valor, principalmente no setor de tecnologia da informação. Porém, deve-se ter em mente que não se aplica ao contexto empresarial a ideia de que a inovação é algo simplesmente relacionado à genialidade ou inspiração.

Trata-se de um fator de competitividade que precisa gerar frutos. Dessa forma, a inovação tem que ser gerenciada e suportada por processos que garantam a sua evolução contínua.

Essa característica é reconhecida por parte significativa dos gestores que hoje estão à frente de grandes organizações, mas ainda é algo muito raro em empresas menores que de fato necessitam mesmo desse diferencial. Os executivos também reconhecem a influência da estrutura organizacional no desempenho dos resultados inovativos, ou seja, a necessidade de se manter em uma mesma companhia diferentes estruturas organizacionais, o que permite reagir de forma apropriada aos desafios e às oportunidades que surgem.

Mesmo assim, a gestão do conhecimento inovativo ainda não é tida como relevante para o dia a dia da grande maioria das empresas. São poucas as que investem em iniciativas dessa natureza. O conhecimento é uma fonte de vantagem competitiva sustentável, que está diretamente ligada aos recursos e às capacidades particulares de cada empresa.

Segundo minha experiência, nos últimos anos, para manter a posição no mercado e assegurar a sua viabilidade, as organizações têm respondido com investimentos em recursos humanos, tecnologia da informação, pesquisa e desenvolvimento, terceirização e publicidade. Entretanto, só isso não basta. Só isso não trouxe o resultado que poderia (e deveria) haver.

As companhias precisam também repensar as suas estratégias de inovação, de forma a erguer barreiras “altas e sólidas”, que impeçam o assédio aos seus clientes pelos concorrentes. Essas barreiras podem ser obtidas priorizando-se investimentos em novos produtos (entenda-se produtos como serviços ou produtos – qualquer bem que sua empresa possa entregar para o seu cliente final) que sejam difíceis de copiar.

A inovação é comumente associada à tecnologia e ao desenvolvimento de produtos, o que pode levar a uma visão estreita do conceito. A ênfase demasiada em inovação tecnológica e P&D, aplicada de forma isolada, é insuficiente para a criação de valor. As empresas podem inovar em tecnologia e produtos, mas também devem inovar em serviços, processos, relacionamento com clientes, estrutura organizacional e estratégias, para citar alguns exemplos.
Uma breve análise do mercado nos mostra que não existe relação significante entre quantidade de patentes (indicador clássico de inovação associado à tecnologia) e valor de mercado das empresas brasileiras, mas há relação significante entre quantidade de marcas da empresa e valor de mercado.

Se a inovação do produto não contemplar os impactos nas funções da organização, e estas não desenvolverem ou absorverem as inovações necessárias nos seus processos e estruturas, é muito provável que a empresa amargue o insucesso em sua estratégia. A verdadeira inovação é aquela que converte uma nova ideia em resultados, como receitas e lucros.

Sob essa ótica, uma medida da eficácia dos processos de inovação pode ser o lançamento de novos produtos e serviços ou a melhoria e implantação de novos processos. Por outro lado, é de suma importância que os gestores, na busca pela inovação e pelas vantagens competitivas dela decorrentes, consigam identificar os recursos e as capacidades da empresa que suportam o processo da inovação. Isso pode ser de caráter estrutural, como processos e ferramentas, ou a estrutura organizacional propriamente dita; pode ainda ser de caráter humano, como as competências, os comportamentos individuais e a cultura organizacional.

Isso, sim, pode ser considerado um sucesso inovativo que agrega valor. Talvez não tenha o impacto inicial esperado, mas quem disse que a inovação e o sucesso mercadológico de fato surgem no mesmo momento?

Na dúvida, inovemos.