Menos gerência, mais arquitetura organizacional

Tenho pensado em uma consequência da IA↳Inteligência artificial440 conteúdosUX e IA: Transformando Experiências Digitais com Inteligência ArtificialProduto & UX · jan 2025MCP: O que é e por que você vai ouvir falar disso em breve?AI · jul 2025IA generativa e a urgência de reconstruir nossa relação com a verdadeAI · jun 2025Ver tudo em AI → que considero mais estrutural do que a simples automação de tarefas. A IA pode mudar a própria arquitetura das empresas ao reduzir o custo de informação, coordenação e execução e, com isso, tornar desnecessárias algumas camadas hierárquicas que foram criadas justamente para lidar com esses custos.

Isso não significa que a gerência média simplesmente desaparecerá. Significa que algumas funções que hoje justificam determinadas posições podem perder relevância, enquanto outras se tornarão ainda mais importantes.

Durante décadas, coordenar trabalho humano em escala era complexo e caro. Era preciso traduzir prioridades, distribuir recursos, acompanhar execução, consolidar informações, identificar desvios, resolver conflitos e conectar diferentes partes da organização.

Daí surgiu, em grande parte, a estrutura hierárquica que conhecemos, com as decisões no topo, gerência no meio e execução na operação. Mas parte desse trabalho dependia da capacidade humana de coletar, processar e distribuir informação. A IA começa a alterar essa equação.

Indicadores podem ser atualizados continuamente. Sistemas podem detectar desvios. Agentes podem monitorar processos, acionar fluxos e encaminhar exceções. Relatórios podem ser produzidos automaticamente.

Isso reduz a necessidade de pessoas atuando como intermediárias permanentes da informação. Mas seria um erro concluir que a IA simplesmente substituirá gestores.

O que pode ser automatizado é uma parcela específica do trabalho gerencial, de coleta e consolidação de informações, acompanhamento rotineiro, cobrança de status, execução de tarefas previsíveis e escalonamento de problemas conhecidos.

Gestão envolve muito mais. Envolve desenvolver pessoas, administrar conflitos, interpretar situações ambíguas, definir prioridades, tomar decisões sob incerteza, construir confiança e assumir responsabilidade.

Por isso, a mudança que vejo não é necessariamente uma redução linear no número de gestores. É uma mudança na composição e no desenho da gestão.

Quanto mais barata fica a circulação e o processamento de informação, menor tende a ser a necessidade de camadas cuja principal função seja transmitir informações, controlar tarefas rotineiras ou intermediar decisões que poderiam ser tomadas mais próximas do problema.

Mas isso não significa simplesmente empurrar decisões para a ponta. Descentralização tem limites. Nem toda decisão deve ser local. Questões que envolvem risco sistêmico, segurança, compliance, regulação, reputação, orçamento relevante ou múltiplas áreas podem exigir autoridade e padrões definidos centralmente.

Além disso, uma decisão pode ser eficiente para uma área e ruim para a organização como um todo. Autonomia local pode gerar conflitos de prioridades, decisões inconsistentes ou consequências que só aparecem em outra parte da empresa.

Por isso, autonomia operacional precisa ser arquitetada, não simplesmente concedida. Um agente pode consultar informações sem poder alterá-las. Pode preparar uma transação sem aprová-la. Pode recomendar uma decisão sem executá-la. Pode operar dentro de limites de valor, risco e escopo, mas deve interromper a execução e escalar situações que ultrapassem esses limites.

É preciso definir claramente o que pode fazer, quais dados pode acessar, quais sistemas pode utilizar, quais ações pode executar e quando precisa transferir a decisão para uma pessoa.

Quanto maior o impacto potencial de uma ação, maior deve ser o nível de controle e supervisão.

É aqui que os agentes tornam a discussão ainda mais interessante. A organização pode começar a operar com sistemas capazes não apenas de informar, mas de executar atividades dentro de limites estabelecidos. Isso desloca parte da arquitetura organizacional: menos supervisão rotineira e mais desenho de processos, políticas, permissões, exceções e mecanismos de controle.

A IA pode revelar quanto da estrutura organizacional foi construída para compensar limitações de informação. Reuniões para consolidar dados. Gestores cobrando atualizações. Relatórios preparados para alimentar outros relatórios. Decisões que sobem pela hierarquia porque autoridade e limites não estão claramente definidos. Quando essas limitações diminuem, algumas estruturas podem perder sua justificativa.

Mas existe também uma dimensão de poder. Durante muito tempo, controlar informação, orçamento e acesso às decisões foi uma fonte importante de influência gerencial. Se a informação se torna mais distribuída e parte da execução é automatizada, essa fonte de poder pode mudar de lugar.

O gestor precisa então criar valor de outra maneira. Para mim, essa é a verdadeira transformação, pois a IA não elimina a necessidade de gestão. Ela pode eliminar parte da necessidade de intermediação gerencial.

E isso obriga as empresas a redesenhar a organização em torno daquilo que realmente exige julgamento, contexto, liderança e responsabilidade. Menos camadas não é necessariamente uma organização melhor. Mas menos intermediação onde ela deixou de ser necessária pode ser.