Gerência de Projetos Dev & TI

2 mai, 2014

Gestão do conhecimento e suas atividades

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De acordo com Carvalho (2012), após Segunda Guerra Mundial, a sociedade mudou gradativamente o foco da indústria para os serviços, e em seguida para a informação. Para Carvalho (2012), Peter Drucker foi um dos primeiros teóricos a entender, em 1960, que o conhecimento serviria de base para os setores de produção, serviços e informações. Os termos “trabalho do conhecimento”, “trabalhador do conhecimento” e “sociedade do conhecimento” foram definidos por Peter Drucker e mostram sua visão sobre a importância do conhecimento nas organizações.

O maior desafio com o qual os gerentes dos países desenvolvidos se deparam é aumentar a produtividade dos trabalhadores do conhecimento e da área de serviços. Tal desafio, que dominará a agenda gerencial durante várias das próximas décadas, acabará determinando o desempenho competitivo das empresas. Mais importante, determinará a própria estrutura da sociedade e a qualidade de vida de todos os países industrializados – Drucker (1991, p.69, apud CARVALHO, 2012, p. 16). Segundo Carvalho (2012), a gestão do conhecimento surgiu em 1991 nas páginas de “The Knowledge-creating company”, um artigo de Ikujiro Nonaka publicado na Harvad Business Review e que serviu de base para o lançamento do livro Criação de conhecimento na empresa, escrito pelo mesmo autor e Hirotaka Takeuchi. Para Carvalho (2012), as teorias anteriores focavam em mostrar como as organizações processavam informações a partir do ambiente externo para se adaptar a novas circunstâncias. Por outro lado, a teoria da criação do conhecimento foca em como as organizações podem criar conhecimento dentro delas mesmas, e usá-lo para inovar não só seus processos e produtos, mas também o próprio meio no que estão inseridas. De acordo com Cruz (2002), o conceito de Gerência do Conhecimento, ou Knowledge Management, é um conjunto formado por metodologias e tecnologias que têm por finalidade criar condições para identificar, integrar, capturar, recuperar e compartilhar conhecimento existente em qualquer tipo de organização. Ainda segundo Cruz (2002), a gerência do conhecimento é uma abordagem que une metodologias e tecnologias que têm por objetivo ajudar as empresas a conhecerem-se a si mesmas, a reconhecer o que elas sabem, a fim de poderem fazer uso efetivo desse conhecimento.

Para Silva, Soffner e Pinhão (2004), a gestão do conhecimento é o conjunto de processos e meios para se criar, utilizar e disseminar conhecimento dentro de uma organização. A gestão do conhecimento reconhece o conhecimento como o ativo de maior importância na organização, além de permitir a criação, a comunicação e a aplicação do conhecimento de todos os tipos, com o objetivo de se atingir metas e objetivos definidos pela organização, pois o conhecimento é o recurso chave nas tomadas de decisão, previsões e projetos, planejamentos, análises, avaliações e julgamentos intuitivos. É criado e compartilhado entre mentes individuais e coletivas.

Componentes da gestão do conhecimento

Cruz (2002) considera a existência de três (3) elementos fundamentais para que se possa implantar a gestão do conhecimento com sucesso: (1) comportamental, (2) informacional e (3) tecnológico.

  • Comportamental: Este componente possui os seguintes atributos:
    1. Atitude: Ser convincente na implantação de uma nova política e ter convicção de que todos irão fazer o determinado.
    2. Convencimento: É preciso convencer as pessoas de que a gestão do conhecimento será benéfica para todos, e não apenas para alguns. É importante que as pessoas estejam convencidas, pois se elas não estiverem será impossível coletar o conhecimento acumulado por elas. À força se não se faz gerenciamento de nada, e tão pouco de conhecimento. Mais importante ainda é deixar claro que o poder da informação e do conhecimento está em saber usá-lo, e não em escondê-lo.
    3. Engajamento: É importante que quem criou o projeto seja a primeira pessoa a se engajar e que não pratique o dito “faça o que digo, mas não faça o que eu faço”. O correto será dizer: “Faço o que eu digo porque eu faço”.
    4. Treinamento: A partir do momento em que as pessoas estiverem engajadas, será preciso treiná-las para que sua participação nesse novo projeto não lhes traga problemas decorrentes da falta de treinamento.
    5. Vigilância:É importante não esperar unanimidade de todos os envolvidos no processo devido a essa mudança de paradigma e ficar atento aos que são contra e possivelmente poderão se tornar sabotadores do projeto.
    6. Gerência: A gerência tem que ser dividida e compartilhada por todos. Para Cruz (2002), todos devem assumir o papel de facilitador na gerência do conhecimento. Ainda segundo ele, o uso do termo “Gerente” que se dá nos dias atuais deve ser esquecido.
    7. Atualização: Após a gestão do conhecimento ser implantada, ela deve ser atualizada periodicamente para que os participantes percebam o valor que ela lhes proporciona.
  • Informacional: Este componente possui os seguintes atributos:
    1. Dados: Segundo Cruz (2002), é melhor ter um dado real, de boa qualidade, do que uma informação inconsistente. Na Gestão do Conhecimento o dado é fundamental para que se possa gerar mais conhecimento.
    2. Informação: Em relação à informação, Cruz (2002) faz uma correlação com item acima: A informação necessita ter boa procedência. Uma informação, resultante de um processamento de dados inconsistente pode ser gerar confusão, análise errôneas e por consequência levar a uma conclusão precipitada ou desastrosa.
    3. Conhecimento: Além do conhecimento gerado pelos dados e informações contidos em um Gerenciador de Conteúdo, é preciso saber coletar o conhecimento que as pessoas têm dentro de si e que possa ser útil à organização. Saber coletar e organizar os conhecimentos tácitos, explícitos, estratégicos, operacionais e até mesmo os emocionais é fator chave de sucesso na Gestão do Conhecimento.
    4. Metodologia: Cruz (2002) afirma que para se conseguir o que foi descrito nos itens anteriores é preciso ter método, pois segundo ele, sem método as pessoas não saberão se estão ou não fazendo um bom trabalho. A metodologia empregada para coletar dados, informações e conhecimento pode ser qualquer uma, mas necessita ter elementos que especificamente enderecem esse novo tipo de administração.
    • Tecnológico: Este componente possui os seguintes atributos:
      1. Hardware: É a plataforma que será usada para suportar as novas aplicações. Cruz (2002) alerta que, embora o hardware esteja tendo sucessivas quedas de preço, é importante não subestimar a importância que uma máquina adequada tem para a operação de um ambiente com ferramentas de Gestão do Conhecimento.
      2. Software: Ferramentas responsáveis por suportar e promover a Gestão do Conheciment
      3. Atualização: Para Cruz (2002), é necessário ter um plano de atualização consistente das tecnologias utilizadas pela organização.
      4. Treinamento: Cruz (2002) também levanta outro problema sério que a falta de um plano de treinamento. Segundo ele, o treinamento, em qualquer tecnologia que se tenha implantado, vai garantir a correta utilização dos recursos colocados à disposição da organização.
      5. Gerência: A Gerência a que Cruz (2002) se refere é a praticada por todos. Ou seja, todos têm obrigação de ajudar a todos a tirar o melhor proveito dos recursos disponíveis na organização.

Para Cruz (2002), o componente comportamental é o mais importante porque é o que endereça o fator chave de sucesso do gerenciamento do conhecimento e seus atributos. Isso acontece devido ao fato de nenhuma mudança ocorrer sem a participação das pessoas.

Silva, Soffner e Pinhão (2004) destacam três atividades da gestão do conhecimento, a saber: (a) geração, (b) codificação e (c) transferência.

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  • Geração

Davenport e Prusak (1998, apud SILVA, SOFFNER e PINHÃO, 2004) consideram cinco modos de criação do conhecimento nas organizações:

  1. Aquisição: Uma das formas de uma organização gerar conhecimento é adquirir outra organização ou contratar pessoas que possuam esse conhecimento. No entanto, isso não é um processo fácil e o sucesso não é garantido, pois é difícil avaliar o conhecimento da organização que irá ser adquirida ou das pessoas a serem contratadas. Além disso, há os possíveis imprevistos que podem acontecer com a integração de uma nova cultura organizacional, alteração do clima organizacional em que o conhecimento se originava e desenvolvia, sem contar a resistência por parte do comprador em aceitar ideias e procedimentos das novas pessoas. Outro modo de geração do conhecimento por aquisição consiste na contratação temporária, em que o melhor exemplo é a contratação de consultores e especialistas para acompanhar determinados processos e/ou projetos.
  2. Recursos dedicados: Refere-se ao estabelecimento de grupo ou unidades organizacionais com a finalidade de criar conhecimento. Um excelente exemplo são os grupos envolvidos em projetos de pesquisa e desenvolvimento. Os autores destacam que os principais problemas ocorrem com a transferência desse conhecimento para as outras unidades da organização.
  3. Fusão: Outra forma de geração de conhecimento é através da fusão de organizações e, por conseguinte, de grupos de pessoas com conhecimentos, experiência e culturas diferentes. No entanto, é necessário que esses grupos de pessoas possuam pontos em comum, em termos de linguagem, conhecimento e experiência.
  4. Adaptação: A necessidade de adaptação leva à criação de conhecimento. Os autores destacam que, tal como os indivíduos, as organizações também têm dificuldade em mudar hábitos e atitudes num ambiente estável. Por isso um dos meios para promover a geração de conhecimento é criar uma sensação de crise antes que esta seja uma realidade.
  5. Redes de conhecimento: Em todas as organizações, existem grupos de pessoas com interesses comuns, que se comunicam frequentemente por meios na maioria das vezes informacionais, que criam e compartilham conhecimento, mas que não constituem qualquer estrutura formal na organização. Um dos grandes desafios da gestão é incorporar o conhecimento gerado por esse grupo no acervo de conhecimento da organização.

Carvalho (2012) afirma que as teorias anteriores sobre a criação do conhecimento concentravam-se em expor como as organizações processavam informações a partir do ambiente externo para em seguida se adaptarem a novas circunstâncias. No entanto, a criação do conhecimento concentra-se em como as organizações podem criar conhecimento interiormente dentro delas mesmas, utilizando esse conhecimento para inovação não só de seus processos e produtos, mas também para inovar o próprio meio do qual elas fazem parte. O pensamento abaixo reforça esta afirmação:

Quando as organizações inovam, elas não só processam informações, de fora para dentro, com o intuito de resolver os problemas existentes e se adaptar ao ambiente em transformação. Elas criam novos conhecimentos e informações, de dentro para fora, a fim de redefinir tanto os problemas quantos as soluções, e nesse processo, recriar seu meio. Nonaka e Takeuchi (1997, p.61, apud CARVALHO, 2012, p. 17).

Carvalho (2012), com base nos autores Nonaka e Takeuchi, afirma que o primeiro passo da criação do conhecimento nas organizações é definir o que é conhecimento tácito e o que é conhecimento explícito, pois segundo os autores, “o segredo da criação do conhecimento está na mobilização e na conversão do conhecimento tácito” – Nonaka e Takeuchi (1997, p.62, apud CARVALHO, 2012, p. 17).

Segundo Carvalho (2012), o processo que permite a mobilização e a conversão do conhecimento tácito é composto por quatro modos que se alternam em um movimento de espiral.

  • Codificação

Segundo Silva, Soffner e Pinhão (2004), a codificação consiste na representação do conhecimento de modo que este possa ser acessado e transferido. É tornar o conhecimento organizacional acessível no momento em que dele se necessita. O conhecimento que reside na mente das pessoas necessita ser convertido em conhecimento que possa ser armazenado.

A atividade de codificação do conhecimento, segundo Silva, Soffner e Pinhão (2004), está intimamente ligada aos aspectos tecnológicos. Eles destacam a necessidade de estruturação do conhecimento e levantam a questão de que codificar o conhecimento sem que este perca as suas propriedades é de suma importância.

Outro objetivo da codificação do conhecimento consiste em que seja possível saber onde encontrar o conhecimento codificado sem estar permanentemente inundado de informação. Nesse contexto, assumem particular relevância os mapas de conhecimento que pode ser baseados em diversas tecnologias. É importante salientar que eles são um guia e não um repositório.

Segundo Silva, Soffner e Pinhão (2004), os mapas de conhecimento já existem nas organizações, porém de modo informal, pois cada elemento da organização tem na sua cabeça um pedaço desse mapa. Cada elemento da organização tem consciência do conhecimento que possui e sabe para onde se dirigir para encontrar conhecimento que lhe permita ajudar a solucionar situações que lhe demandam resposta. O grande desafio das organizações está justamente em juntar esses pedaços de mapas de conhecimento e construir um todo coerente.

Silva, Soffner e Pinhão (2004) afirmam que o conhecimento, além de residir nas pessoas, pode ser encontrado nos processos organizacionais. Para eles, a codificação do conhecimento presente nos processos é tão difícil quanto a distinção entre o conhecimento incorporado no processo e o conhecimento tácito daqueles que operacionalizam esse processo.

De acordo com Silva, Soffner e Pinhão (2004), uma das formas mais comuns de codificar e armazenar o conhecimento é através da construção de bases de dados de conhecimento. No entanto, eles destacam que essa construção assume que o conhecimento utilizado nas organizações é explícito e estruturado, quando na realidade na maior parte do tempo é tácito e residente na mente das pessoas. Por isso as organizações têm tanta dificuldade em estruturar e manter essas bases de dados.

Davenport e Prusak (1998, apud SILVA, SOFFNER e PINHÃO, 2004) definem quatro princípios que devem ser seguidos no processo de codificação do conhecimento:

  1. Decidir quais os objetivos do negócio que o conhecimento a ser codificado vai servir.
  2. Identificar as diversas formas em que esse conhecimento existe.
  3. Avaliar esse conhecimento na perspectiva da sua utilidade e adequação para codificação.
  4. Identificar os meios apropriados para a codificação.
  • Transferência

De acordo com Silva, Soffner e Pinhão (2004), a atividade de transferência do conhecimento é a principal na gestão do conhecimento, pois o conhecimento só pode se tornar ação se fluir através da organização e se estiver disponível onde e quando for necessário.

Segundo os autores, a transferência do conhecimento é permanente e espontânea nas organizações. No entanto, a transferência espontânea é localizada e fragmentada. Nesse contexto, um dos papéis da gestão do conhecimento é promover um certo nível de formalização à transferência de conhecimento ao mesmo tempo em que desenvolve estratégias para encorajar a transferência espontânea.

Silva, Soffner e Pinhão (2004) defendem que a comunicação pessoal é muito mais efetiva do que a tecnologia quando se refere à comunicação de informação complexa. Segundo eles, os contatos pessoais, as conversas informais nas pausas para café, a frequência de seminários, conferências e congressos são algumas das formas geralmente referidas de transferência de conhecimento, principalmente o conhecimento tácito. Conhecimento que na visão deles as organizações devem estimular, pois ele potencia a geração de novas ideias e a resolução de problemas.

Davenport e Prusak (1998, apud SILVA, SOFFNER e PINHÃO, 2004) enumeram fatores culturais que atuam como inibidores da transferência de conhecimento:

  • Falta de confiança.
  • Cultura, vocabulário e referências diferentes.
  • Falta de tempo e local para encontros informais.
  • Ausência de um estatuto e incentivos para o compartilhamento de conhecimento.
  • Falta de capacidade de absorção do conhecimento.
  • Crença de que o conhecimento é uma prerrogativa de grupos particulares.
  • Intolerância para erros e necessidade de ajuda.

Silva, Soffner e Pinhão (2004) sinalizam que frequentemente a transferência do conhecimento tem sido limitada a conceitos como melhoria de acesso, comunicação eletrônica e repositório de documentos, mas é importante alterar o foco para os aspectos humanos envolvidos na transferência do conhecimento.

Referências:

  • CARVALHO, Fábio. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Editora Pearson. 2012.
  • CRUZ, Tadeu. Gerência do Conhecimento. São Paulo: Editora Cobra, 2002.
  • SILVA, Ricardo Vidigal da; SOFFNER, Renato; PINHÃO, Carlos. A Gestão do Conhecimento. In: SILVA Ricardo Vidigal; NEVES, Ana. Gestão de Empresas na Era do Conhecimento. São Paulo: Editora Serinews, 2004.
  • TAKEUCHI, Hirotaka; NONAKA, Ikujiro. Gestão do Conhecimento. Tradução por Ana Thorell. São Paulo: Editora Bookman, 2008.

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