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20 jun, 2014

O que são o processo gerencial middle-up-down e a organização hipertexto

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“A organização em hipertexto é uma estrutura organizacional que permite a orquestração de ritmos diferentes ou “frequências naturais” geradas por várias equipes de produto e pela organização hierárquica. Coordena a alocação de tempo, espaço e recursos dentro da organização a fim de compor um ritmo organizacional que torna a criação do conhecimento organizacional mais eficaz e eficiente. Nesse sentido, uma organização em hipertexto é um dispositivo estrutural para criar “variedades de requisitos” dentro da organização, que não é garantido apenas pela gerencia middle-up-down”.

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Processo gerencial middle-up-down

Carvalho (2012) afirma que, independentemente da teoria administrativa que uma determinada gestão organizacional adote em algum momento, a criação de um novo conhecimento ocorre dentro de si mesma. Em vários casos, essa criação acontece de maneira inesperada, acidental e imprevisível. Por outro lado, a gestão do conhecimento não torna a organização capaz de criar conhecimento com hora marcada. O que ela proporciona é a gestão sistêmica do processo de criação de conhecimento.

O autor considera que isso não acontece no susto, esse processo tende a ser mais eficaz e eficiente para todos os envolvidos.  Além dos processos de conversão do conhecimento, é preciso levar em consideração a elaboração do ambiente mais adequado para a criação do conhecimento organizacional. Nonaka e Takeuchi (1997, apud CARVALHO, 2012) indicam dois pontos-chave para esse ambiente: o processo gerencial middle-up-down e a estruturação da organização em hipertexto.

Segundo Carvalho (2012), o gerenciamento middle-up-down é uma síntese e uma superação dos modelos top-down e bottom-up.

Resumidamente, o top-down é um modelo hierárquico clássico na administração que forma a organização como uma pirâmide. Nesse modelo, os dados e as informações são filtrados à medida que sobem a pirâmide. Os executivos, por outro lado, criam planos que fazem o caminho contrário, descendo a hierarquia. Nesse esquema, é dado mais importância ao conhecimento que é criado na alta cúpula. Por esse motivo, os processos de conversão do conhecimento mais desenvolvidos são a combinação e a internalização, ou seja, trabalha-se mais com o conhecimento explícito.

Resumidamente, o bottom-up é um modelo oposto ao modelo top-down. Nesse modelo, a hierarquia e a divisão de trabalho dão mais espaço para autonomia, ou seja, os funcionários da linha de frente têm mais liberdade no processo de criação e controle do conhecimento, no entanto isso só acontece de forma coordenada com os objetivos finais da organização.

Carvalho (2012) alerta que a valorização excessiva da autonomia como princípio operacional pode levar à falta de interação entre os membros e grupos da organização, prejudicando dessa forma a disseminação e o compartilhamento do conhecimento.

Segundo Carvalho (2012), a proposta do modelo middle-up-down consiste em entender que o conhecimento é criado de cima para baixo e de baixo para cima, de acordo com as interações entre conhecimento tácito e explícito. Os indivíduos têm uma noção mais clara do que é a organização, o que ela faz e como é vista, pois estão mais familiarizados com os problemas internos ou externos, que a organização enfrenta no meio em que atua. A alta gerência, por outro lado, tem a função de se preocupar com o futuro da organização e, por esse motivo, ela não se baseia exatamente no que a organização é, mas no que ela deveria ser. Os altos gerentes são responsáveis por estipular as metas e as direções que a organização deve seguir.

Carvalho (2012) alerta que a diferença entre o que a organização é e o que deveria ser pode travar seus processos, impedindo o cumprimento das metas.

Organização hipertexto

             Segundo Nonaka e Takeuchi (2008, apud CARVALHO, 2012), a organização em hipertexto surge como um design organizacional “mais adequado para servir como base estrutural para a criação do conhecimento”.

De acordo com Carvalho (2012), a estrutura da organização hipertexto não apenas engloba dois níveis referentes à hierarquia e à força-tarefa, mas também inclui um terceiro nível, a base do conhecimento. Seguem os três níveis da organização hipertexto:

  • Nível de sistema de negócio: Este nível está localizado no centro e representa a estrutura hierárquica/burocrática. É moldado na forma de uma pirâmide. Ele é fundamental para desempenhar as operações normais de rotina da organização.
  • Nível de equipe de projeto: Neste nível, é encontrada a força-tarefa. A equipe de projeto é formada por pessoas provenientes de diversas áreas do nível de sistema de negócio com o objetivo de trabalharem exclusivamente no desenvolvimento de produtos e soluções, ou seja, na criação de conhecimento.
  • Nível de base de conhecimento: Abaixo dos dois níveis mencionados acima, está o nível de base de conhecimento. Apesar de não poder ser identificado como uma entidade física ou concreta, esse nível existe incorporado à visão, à cultura, aos processos e à tecnologia da organização. De certa forma, ele perpassa os outros dois e cada uma das pessoas da organização, pois concentra tanto o conhecimento criado na hierarquia quanto aquele criado na força-tarefa. Assim, é possível que o conhecimento seja recontextualizado em um nível, em outro ou em ambos.

A importância da coordenação do tempo, espaço e recurso dentro da organização hipertexto é reforçada conforme descrito:

“A organização em hipertexto é uma estrutura organizacional que permite a orquestração de ritmos diferentes ou “frequências naturais” geradas por várias equipes de produto e pela organização hierárquica. Coordena a alocação de tempo, espaço e recursos dentro da organização a fim de compor um ritmo organizacional que torna a criação do conhecimento organizacional mais eficaz e eficiente. Nesse sentido, uma organização em hipertexto é um dispositivo estrutural para criar “variedades de requisitos” dentro da organização, que não é garantido apenas pela gerencia middle-up-down“. Nonaka e Takeuchi (1997, p.304, apud CARVALHO, 2012, p. 27).

Carvalho (2012) considera que o grande diferencial da organização em hipertexto é a flexibilidade que ela oferece para que seus membros alternem contextos de maneira dinâmica a fim de se adequarem a situações internas e externas.

De acordo com Carvalho (2012), qualquer contexto organizacional é composto por quatro elementos: (a) cultura, (b) valores, (c) linguagens e (d) espaço. É impossível não relacionar esses elementos com o conhecimento, porém ele enfatiza que não é qualquer contexto que produz conhecimento competitivamente vantajoso para a organização. Por isso, o autor considera que o primeiro objetivo que a implantação de gerência middle-up-down e da estrutura em hipertexto deve considerar é a formação de um contexto capacitante para a criação de conhecimento com vantagem competitiva adequada aos objetivos da organização. O autor define esse contexto capacitante pelo nome de ba:

Ba é basicamente um espaço compartilhado, que serve de fundamento para a criação de conhecimento, caracterizando-se geralmente por uma rede de interações. O conceito de ba unifica os espaços físicos, os espaços virtuais e os espaços mentais envolvidos na criação de conhecimento. Nonaka e Takeuchi (2001, p.217, apud CARVALHO, 2012, p. 28).

O pressuposto fundamental para a existência do ba dentro das organizações, segundo Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, apud CARVALHO, 2012) é a solicitude, cujo significado é “a qualidade daquele que é solicito”. Os autores definem cinco dimensões da solicitude:

  • Confiança mútua: Esta dimensão visa a focar a importância da confiança mútua na relação entre os membros de uma organização criadora do conhecimento. A confiança deve ser recíproca. Tanto quem pede ajuda quanto quem a oferece se expõem um ao outro, por isso deve haver confiança para que essa exposição seja bem-sucedida e compensatória.
  • Empatia ativa: A empatia ativa é a tentativa de se colocar no lugar dos outros, de ver a situação a partir do ponto de vista de alguém com o qual se relaciona. É considerar seus interesses, suas dificuldades, suas habilidades e experiências passadas. Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, apud CARVALHO, 2012) defendem que a empatia deve ser empregada de forma proativa dentro das organizações com o intuito de evitar conflitos emocionais que possam interferir no processo de criação de conhecimento.
  • Acesso à ajuda: Segundo o autor, esta dimensão confere à solicitude uma dimensão mais prática, pois atribui a todos a responsabilidade de adquirir conhecimento e se colocar à disposição dos que necessitam de ajuda.
  • Leniência no julgamento: Carvalho (2012) explica que leniência é sinônimo de brandura e suavidade, características essenciais no processo de criação do conhecimento, uma vez que ele está atrelado a um nível experimentação mental e linguístico muito alto. O autor reforça que quando se fala em experimentação, isso remete tanto a algo novo quanto à possibilidade de erro. Por isso, a leniência é importante, pois ela permite a aceitação de erros como parte do processo em vez de castrar a criatividade, pois o julgamento estará mais propício para orientá-la. Embora a leniência afete o julgamento, é importante frisar que ela não o anula, pois as experiências e as ações boas ou más só se tornam válidas após o julgamento.
  • Coragem: Segundo o autor, é preciso ter coragem para julgar as próprias experiências ou submetê-las ao julgamento de outras pessoas, assim como é preciso ter coragem para aceitar os erros cometidos no processo e comunicá-los aos outros. Por isso, a coragem é outra dimensão da solicitude e perpassa cada uma das outras dimensões, pois o desenvolvimento da solicitude na organização é um processo de exposição do indivíduo em face do grupo. No entanto, é importante salientar que cada uma das dimensões existe em função das outras e que a solicitude é formada por todas juntas em igual medida.

Carvalho (2012) enfatiza que o grande benefício que a solicitude traz para os indivíduos e para a organização é a convivência e uma grande fonte de inovação decorrente da transferência mútua de conhecimento.

Referência:

  • CARVALHO, Fábio. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Editora Pearson. 2012.