Por mais cuidados, detalhes, processos e teorias que se possam ter durante a terceirização de um serviço, pode-se eleger três fatores como os decisivos para seu sucessos ou fracasso: lucratividade para o fornecedor, qualidade do serviço para o contratante e gestão da mudança.

Lucratividade para o fornecedor

A lucratividade para o fornecedor é o mais importante, ninguém trabalha de graça e muito menos no prejuízo. Alguns fornecedores conseguem “aguentar” mais tempo que outros um caixa deficitário, mas somente até que a esperança em recuperar o “investimento/prejuízo” exista. A partir do momento em que o fornecedor não acredita que o prejuízo possa ser recuperado, abandonará o contratante o mais rápido possível.
Por isso, o contratante jamais deverá acreditar que a viabilidade do negócio é exclusividade do fornecedor. É necessário que o contratante informe todos os possíveis problemas que incidirão em custo para o fornecedor, inclusive, sendo honesto ao revelar suas deficiências.

Algumas questões como produtividade esperada, volume mínimo de serviço, sazonalidade e prazo são cruciais. Todas elas impactam fortemente nos custos, e por consequência nos preços, e por consequência no faturamento, e por consequência na lucratividade.
As questões apresentadas denotam que o contratante tem o próprio negócio, ou processos internos de suporte, sob controle ou maduros. Se isso não for verdade, o contratante não tem gerentes com visão de negócio e não serão bons parceiros para o fornecedor. Gerentes que não entendem do negócio que conduzem, ou seja, que não gerenciam, criarão dificuldades extras que vão além das dificuldades próprias dos processos de terceirização.

Qualidade do serviço para o contratante

A qualidade do serviço prestado pelo fornecedor é o segundo fator mais importante. Ninguém gosta de pagar “para não levar”, pagar mais por menos ou pelo mesmo. O que se quer é pagar menos por mais ou pagar mais por mais. Aceita-se pagar o mesmo pelo mesmo e pagar menos por menos, porém, é difícil que essa aceitação dure muito tempo nos negócios de terceirização.

Para se ter noção do que é “pagar mais” e do que é “por mais” deve-se estabelecer medidas objetivas para essa percepção. Quando se lida com produtos tangíveis, a discussão é menos difícil de ser equalizada, no entanto, serviços, ou os intangíveis, exigem bem mais esforço para se chegar a acordos do que seja bem feitos ou mal feitos e qual é o valor disso, mas é um esforço imprescindível.

Quando se consegue um negócio lucrativo para o fornecedor no qual o contratante paga menos por mais qualidade, teremos a realização do sonho de qualquer administrador, pois isso é o mesmo que dizer que houve aumento da eficiência ou, em uma linguagem mais popular, “criou-se um time que está ganhando”, o difícil negócio ganha-ganha.
Infelizmente, não se pode ser tão otimista quando o fornecedor consegue lucratividade entregando mais qualidade por mais preço. Isso ocorre porque não é sempre que o contratante está disposto a pagar mais. Dependendo da área de atuação do contratante, o preço do produto final ao comprador é decisivo para efetivação das vendas e para aumento da receita. Logo, mesmo que haja mais qualidade envolvida, e isso sempre é desejável, não se pode pagar mais. Então, temos problemas, e o fornecedor terá de se ajustar.

Nessa seara, do mais por mais, a área de Tecnologia da Informação (TI) e o setor público enfrentam grandes dificuldades. Na área de TI, porque é notório o grande desperdício de recursos: hardware com capacidade muito além do que se necessita e software com funcionalidades que nunca serão utilizadas e, tudo isso, embutido nos preços sem que o contratante/comprador tenha noção. No setor público, é quase impossível comprar a “coisa” mais cara ou, durante a vigência de um contrato, reajustar o preço porque mais qualidade foi conquistada, mesmo que o contratante queira pagar mais (Lei 8666).

Gestão da mudança

O terceiro fator para o sucesso é a correta gestão da mudança, ou seja, o convencimento das pessoas envolvidas na transição do modelo “faço eu mesmo”, que existia até se decidir terceirizar, para o modelo “comprando de alguém”.

Quando se instala um ambiente de mudança instalam-se a insegurança, o medo, as aspirações, as competições, as rotinas defensivas, entre outras emoções que devem ser consideradas e tratadas. As pessoas, geralmente, não gostam de mudanças quando são elas que têm de mudar.
Se o serviço de um determinado setor ou departamento será terceirizado, os funcionários daquele lugar irão querer saber por que e o que será feito deles.

Infelizmente, na maioria das vezes, as empresas mentem dizendo que não há preocupações, pois todos serão reaproveitados; outras vezes, as empresas fingem que irão ajudar na recolocação dos demitidos e outras vezes não dizem nada, e somente demitem. Aqueles funcionários que de alguma forma conseguem se manter empregados, na maioria das vezes terão o salários e benefícios reduzidos. Ou seja, para a maioria das pessoas, a palavra terceirização já é sinônimo de preocupação, ansiedade e estresse.

No setor público, onde ninguém será demitido, outras questões devem ser tratadas, ouvindo-se as reclamações dos funcionários, como: “porque não se faz concurso”, “porque não se melhora a motivação e produtividade”, “porque não se dá melhores condições de trabalho”, “porque tem tanto chefe e pouco operário”, “de quem é a empresa que irá prestar o serviço”, “porque os funcionários terceirizados ganham pouco e a empresa ganha muito”, entre outros tantos porquês, sendo estes verdadeiros ou falsos.

Vencido o desafio de convencer o “povo” de que a terceirização será benéfica para o contratante e não é uma ameaça para os funcionários, entramos no momento mais difícil: ensinar os funcionários do contratante e do fornecedor a trabalharem juntos, respeitando questões jurídicas e da boa convivência.

Os contratos que trazem desafios bastante distintos são os do tipo bodyshop (funcionários do contratante e do fornecedor trabalhando juntos) e os contratos em que o contratante também continua fazendo o serviço que contratou (terceirização parcial de um processo).
No bodyshop, o problema é impedir o “desprezo” que os funcionários do contratante manifestarão pelos contratados. Esse desprezo é sutil, mas não o suficiente para que os funcionários do contratado não percebam. Em pouco tempo, o contratado “se coloca em seu lugar”, pois nada que é realmente importante ficará a cargo dele. Logo, os efeitos disso aparecem na motivação, na qualidade e na produtividade do trabalho.

No modelo de terceirização parcial, o grande problema é se criar uma relação de confiança, estabelecer o que cabe aos funcionários do contratante e do fornecedor. É comum que os funcionários do contratante queiram receber serviços melhores do que eles próprios conseguiriam produzir ou, ao se depararem com um serviço melhor, se questionem qual será o seu lugar na empresa no futuro. Também é comum, no início do contrato, o fornecedor não conseguir entregar o serviço da maneira esperada, assim, as dúvidas dos funcionários do contratante sobre a qualidade dos serviço dos terceiros são reforçadas.

Grandes empresas que permitem que seus departamentos tenham autonomia para decidirem terceirizar podem usar a terceirização como “bode expiatório” e não como negócio. Terceiriza-se para ter com quem dividir a culpa da má qualidade e dos altos custos de determinado serviço. Empresas que não têm maturidade em seus processos terão de efetuar mudanças, pois, se contratarem um fornecedor com processos menos maduros, terão de ensiná-lo a trabalhar. Se o fornecedor tiver processos mais maduros, o contratante terá de aprender. Porém, muitas vezes, nenhuma das partes (os funcionários dessas partes) entende que precisa aprender, ou não quer, ou não sabe como ensinar.

Concluindo

Os três fatores apresentados são decisivos para o sucessos da terceirização – a falha no tratamento de qualquer um deles é a certeza de uma terceirização fracassada. De nada adianta ao fornecedor oferecer serviço de qualidade se não está ganhando dinheiro com isso. De nada adianta um fornecedor ter lucratividade se não oferecer serviços de qualidade ao contratante. É impossível realizar serviços de qualidade e lucrativos com pessoas sabotando (sem comprometimento) cada atividade envolvida na execução do trabalho e aquelas necessárias ao andamento da boa relação contratante/fornecedor.