Implicacoes financeiras do SaaS

Outro dia almocei com um amigo,
empresário da indústria de software. Ele tem uma empresa que desenvolve e
comercializa pacotes de software e está muito preocupado com o imenso
desafio que
é o tsunami da Cloud Computing e SaaS para seu negócio. A conversa fluiu
na
direção dos aspectos financeiros (afinal, minha formação foi economia e
só
depois é que fiz o mestrado em ciência da computação) e nas necessidades
de
transformação que sua empresa irá sofrer.

Na minha opinião, já está claro que
Cloud Computing e SaaS irão (aliás, já estão…) transformar a indústria de TI e abrir novas e desafiadoras
oportunidades para empresários e empreendedores. Por outro lado, toda
mudança
apresenta riscos e a relutância em adotar novos modelos é sempre alta.
Explica-se: de maneira geral, não
aceitamos mudanças em grande escala com facilidade, sobretudo quando
essas
mudanças abalam nossas crenças e modelos mentais. Geralmente apenas
quando a
crise se instala é que as resistências são vencidas. A empresa de meu
amigo
ainda não está em crise, mas se ele nada fizer, ela, inevitavelmente,
virá.

Um dos desafios, o tema principal de
nossa conversa, foi como mudar seu modelo de cash-flow sem impactar seus
negócios. Hoje, quem financia sua operação são seus clientes, quando
adquirem licenças
perpétuas dos seus pacotes, antes mesmo de implementá-los e usá-los. No
modelo
SaaS, esse cash-flow é diferente. Receber pequenos pagamentos mensais ou
trimestrais em vez de um polpudo cheque na venda do produto é o
principal
motivo da mudança do aspecto financeiro de seu negócio. Na prática,
mesmo que
ele conseguisse receber todas as “prestações” do primeiro ano adiantado,
esse
valor ainda seria bem inferior ao que ele recebe na venda do pacote,
pelo
modelo atual.

O modelo SaaS mostra algumas características
próprias. Uma delas é o elevado “selling cost” com relação ao
faturamento. O
“selling cost” é o custo de adquirir um cliente. Analisei rapidamente
alguns
IPOs de empresas SaaS americanas e vi que o investimento na operação
(vendas,
marketing, hosting do aplicativo e suporte técnico) para suportar o
negócio
tende a ser bem elevado, chegando algumas vezes a 2x o faturamento
previsto.

Um
exemplo foi o IPO da Netsuite.
O
documento mostrou que, enquanto o faturamento da empresa tinha sido de
US$ 17,7
milhões em 2004, US$ 36,4 milhões em 2005 e US$ 67,2 milhões em 2006, os seus custos de
marketing e vendas tinham sido de US$ 27 milhões em 2004 e US$ 39,2 milhões em
2005. Em
2006 foi menor que o faturamento, mas mesmo assim foi de 53% deste
valor.

Bem,
uma pequena explicação. Esse valor alto não significa que o “selling
cost” real
seja mais elevado que no modelo atual, mas apenas que reflete como o
faturamento acontece no SaaS. Por exemplo, no modelo atual, venda de
licença perpétua,
se a empresa de meu amigo tivesse um vendedor, custando a ele 300 mil reais por
ano (claro que é hipotético…) e apenas no quarto trimestre ele conseguisse uma venda
de um
milhão e meio de reais, o seu “selling cost” como percentual do
faturamento do
ano será de cerca de 20%. Por outro lado, se fosse no modelo SaaS, ele teria vendido um contrato de 3 anos, com o
pagamento sendo efetuado em 36 parcelas mensais.  O
“selling cost” seria então de 240% do
faturamento do ano!

A razão é simples: apenas uma pequeníssima parcela
do
faturamento seria reconhecida naquele ano. Como muitas despesas são
efetuadas
antes da chegada de receitas, estima-se que empresas SaaS demandem um
tempo
muito maior que as empresas tradicionais para se tornarem lucrativas.

Mas, ele não poderá ficar inerte,
pois o mercado está demandando a mudança. Tem que agir e planejar desde
já como
migrar para o novo modelo. Na verdade, a mudança não é apenas de
redesenho de
produtos, mas de modelo de negócios e cash-flow. A equação financeira
tem papel
importantíssimo e fundamental na transformação para SaaS. Mas existe o
lado
positivo. O modelo SaaS tende a gerar cash-flows mais estáveis, menos
sujeitos
a crises que afetam o ciclo de vendas. Afinal, os contratos já estão
assinados e
o modelo pay-as-you-go é bem mais atrativo para os clientes,
principalmente em
épocas de crises.

No fechamento de nossa conversa, acordou-se também que ele deverá estudar a criação de um novo modelo de
vendas,
que enfatizasse uma relação mais duradoura com o cliente e menos focada
no
transacional e desenhasse novos modelos de remuneração para sua equipe
de
vendas envolvida no SaaS. Como ele não poderá fazer a transição no
estilo “big
bang”, deverá manter duas operações simultâneas, um para o modelo
tradicional
on-premise e outra para o SaaS.  Além
disso, como o SaaS joga o financiamento da operação do negócio do
cliente para
a empresa dele, ele precisa repensar seu modelo de desenvolvimento (e
hosting) dos
pacotes, pois seu custo não poderá ser recuperado pela venda de licenças
“upfront”.

Outra mudança é criar um modelo de
atendimento e suporte ao cliente muito mais eficiente que hoje, pois o
envolvimento com o cliente passa a ser diário. As alterações e os upgrades
nos
seus pacotes serão feitos diretamente nos seus servidores e podem
afetar, em
caso de falhas, todos os seus clientes ao mesmo tempo.

Um comentário final. Todas as
empresas de software conseguirão fazer a transição? Na minha opinião,
toda
mudança mata empresas e cria outras. Isso também vai acontecer com o
Cloud
Computing e SaaS. Entendo que as empresas que conseguirão fazer a
mudança mais
facilmente são as que de alguma maneira já atuam forte em serviços.

Explicando.
A indústria de software pode ser dividida em três grupos: companhias de
produtos, companhias de serviços e híbridas. As empresas focadas em
produtos
têm mais da metade de seu faturamento oriundo exclusivamente da venda
de
licenças e manutenção de seus produtos. As empresas de serviços obtêm a
maior parte
de sua receita vinda da customização, instalação, integração e
consultoria,
ajudando os seus clientes a implementarem os pacotes. As híbridas têm um
balanceamento
entre as duas modalidades de receitas. Cada grupo tem modelos de negócio
próprios.

As empresas de produto tendem a
obter rentabilidade mais rapidamente, porque usufruem da economia de
escala. Podem aumentar sua receita sem o
correlato aumento
substancial de seus custos. Mas não entendem de serviços… na minha
opinião,
terão dificuldades para se tornarem empresas de serviços, característica
padrão
do modelo SaaS.

Empresas mais focadas em serviços, para
crescer, precisam aumentar sua equipe de suporte e consultoria, que
implementa
seus contratos de serviços. Mas essas empresas já estão acostumadas com
prestação
e serviços e suas peculiaridades, o que irá facilitar signficativamente a
futura
adoção do modelo SaaS.

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Artigo publicado na IBM My Developer Works. Cadastre-se e conheça.