Introdução

A
gestão do design, expressão surgida em 1965 numa premiação britânica
“Presidential Awards for Design Managment”, é o conjunto de tarefas que
se aglutinam para definir parâmetros produtivos em comum dentro de
certas equipes. Cabe à gestão fazer o trabalho de gerar resultados
efetivos, reais, dentro das necessidades do projeto em questão.

Para
se obter êxito em tal empreendimento, é necessário adentrar em todas as
áreas conjuntas do design, em todos os processos utilizados. Desde a
escolha dos profissionais envolvidos até a divisão de tempo empregado
em cada tarefa, o gestor participa e é peça chave em todas as etapas. O
sucesso (ou fracasso) está diretamente ligado à capacidade deste
profissional em gerenciar, portanto, as diferenças entre os processos e
a interligação dos mesmos.

A gestão

Gerir
um processo produtivo dentro do design inclui as noções tradicionais
inerentes a qualquer processo de gestão de qualquer área e outros
pontos muito específicos. Normalmente, basta ser um bom administrador
para ser um bom gestor em qualquer área, mas o design, com suas
particularidades, cobra conhecimentos específicos acerca do processo.
Concluindo, o gestor não precisa ser, necessariamente, designer, mas
deve conhecer as etapas do processo.

O gestor deve ter visão
global do processo, tendo um compromisso assumido com o retorno do
projeto. Assim, o design deve ser mais que solução estética: deve
integrar estratégias, ter foco e público alvo bem definido, deve ser
uma ferramenta integrada dentro de um processo de comunicação, com as
atribuições devidamente cumpridas.

Como gerir

É fato que uma boa gestão deve equalizar todas as nuances de um projeto
de design. Todos os processos são importantes. De nada adianta um belo
trabalho criativo fora do foco comunicacional da empresa, assim como
uma pesquisa deslocada ou pouco representativa do público alvo irá
gerar peças que fogem do escopo pretendido.

O gestor deve
acompanhar todas as etapas, estabelecendo relações de confiança com a
equipe, usando cada profissional ao máximo dentro das potencialidades
individuais. Também é necessário delegar responsabilidades, amenizando
a carga de atribuições recebidas.

A gestão pode ser encarada como um
processo centralizador, e, na verdade, não há como dizer o contrário.
Mesmo nos casos em que responsabilidades são delegadas a outros membros
da equipe (que podem ser gestores de outras equipes menores), o ato de
“prestar contas” acaba por atribuir o poder de decisão ao gestor.

Gestão: integrando processos, equipes e clientes

Gerir
não é mandar (no sentido tradicional do termo), mas sim delegar as
responsabilidades, integrar equipes e inserir, o máximo possível, o
cliente dentro de todos os processos. A busca pela integração e pela
melhoria contínua deve estar no topo da lista. Modernos conceitos de
gestão são abertos, transparentes e participativos.

O modelo
fechado de outrora consistia em só apresentar um projeto quando
finalizado. Desnecessário dizer o grande prejuízo ocorrido quando não
acontecia a aprovação.

Nos processos atuais de gestão, a aprovação é
progressiva e amarrada com as demais etapas. Ou seja, o cliente
acompanha, junto à equipe, participando ativamente, expressando suas
necessidades e desejos. Assim, há uma grande integração que facilita
mudanças de rumo dentro de qualquer etapa do projeto. Tais mudanças são
amortecidas e integradas com mais facilidade,
diferentemente do ocorrido com o escopo
fechado.

O
cliente não pode (e nem deve) permanecer isolado numa ilha, alheio aos
rumos que seu projeto está tomando. Ele que, no fim das contas, é o
mais interessado, deve acompanhar o desenrolar dos processos como um
pai acompanha seu filho nos pequenos detalhes, fazendo as intervenções
necessárias e corrigindo eventuais desvios de rota que possam,
eventualmente, ocorrer.

É salutar trazer o cliente à realidade da
execução do projeto. Assim, evitam-se maiores complicações e mudanças
bruscas de rota, pois a provação é progressiva e o acompanhamento
contínuo. 

Confira, na próxima semana, a parte 2 do artigo.