Começamos hoje uma série de artigos que pretende explorar as diversas matizes e dimensões que compõem a definição de uma estratégia para produtos e serviços digitais. Muito é falado sobre o tema, mas pouco é exercido na maioria das empresas, produtos, serviços e marcas com as quais lidamos no dia a dia.

Estratégia é uma palavra derivada do grego stratēgia (sempre quis dizer isso), e seu sentido primordial está relacionado com um plano em alto nível para atingir um ou mais objetivos em um cenário com algum nível de incerteza. Uma estratégia tenta descrever onde queremos chegar, por quê e como. Em resumo: a estratégia tem a ver com onde e como queremos jogar o jogo.

A estratégia serve como linhas gerais para as partes mais táticas do plano. Precisamos de um pensamento estratégico para explicar o “porquê” queremos chegar naquele lugar e daquela forma. Nos próximos artigos, vamos abordar estratégia de produto especificamente, mas hoje, começamos com alguns aspectos mais globais dentro da empresa que podem facilitar a definição da estratégia do seu produto.

Mapeando o contexto da sua empresa

Uma boa forma de começar a mapear em que posição sua empresa está hoje, é fazer a análise SWOT. No entanto, existem ferramentas complementares que facilitam uma discussão mais ampla acerca dos desafios e o contexto que a sua empresa está enfrentando.

No mapa de contexto acima, você consegue visualizar tendências demográficas, regras e políticas que afetam o seu mercado, ambiente econômico e o seu ecossistema, competidores, tendências tecnológicas, necessidades do usuário e incertezas.

O preenchimento do Canvas vai ajudar a situar a sua empresa frente aos desafios e contextualizar qualquer discussão estratégica. Depois disso, precisamos começar a pensar nas diversas iniciativas e produtos que temos dentro da empresa e pensar em como eles se encaixam.

Posicionamento competitivo no mercado

Existem diversas definições sobre competições imperfeitas no mercado, por exemplo, monopólios, duopólios, oligopólios ou as situações inversas, nas quais existem muitos vendedores de um produto, mas apenas um comprador (monopsonia) ou quando existem muitos vendedores de um produto e alguns compradores (oligopsonia).

Nesse contexto, para pensar a estratégia do seu produto ou serviço é importante tentar entender em que posição está a sua empresa, produto ou serviço, em relação aos seus competidores no mercado. Também vale analisar se existe oportunidade em economia de escala ou economia de escopo.

Uma visão de portfólio

Na grande maioria dos casos, uma empresa não possui apenas um produto ou serviço, mas linhas de produtos e serviços. É muito comum que, além dessas variações, uma empresa também possua posicionamentos diferenciados para segmentos distintos de seus produtos e para as diversas variações desses segmentos.

Uma visão de portfólio de produtos e iniciativas de uma empresa ajuda a endereçar a gestão das diversas características-chave que são relevantes, como orçamento e retorno de investimento, pipeline e ordem da execução das iniciativas, gestão de recursos, gestão de pessoas necessárias para executar as iniciativas, gestão de risco, entre outras.

De início, vamos falar de três grandes modelos mentais que ajudam na hora de organizar o seu portfólio de produtos, iniciativas e orçamento.

Análise Estratégica de Portfólio de Produtos

A matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento do mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). No eixo usualmente considerado como Y, é representada a taxa de crescimento do mercado; o eixo X representa, por sua vez, a participação de mercado relativa.

Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. Este método é baseado no ciclo de vida dos produtos e é utilizado para definir as prioridades de cada um dos produtos de uma empresa.

Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. Este método é baseado no ciclo de vida dos produtos e é utilizado para definir as prioridades de cada um dos produtos de uma empresa.

A ideia aqui é que você utilize esse modelo mental para “plotar” os produtos e iniciativas do seu portfólio de acordo os quadrantes nos quais eles se encaixam. Por exemplo, um produto com baixa taxa de crescimento e alta penetração no mercado é considerado a “vaca leiteira”; produtos em um segmento de mercado com baixa taxa de crescimento e penetração são chamados de “abacaxis” ou “cachorros”, na tradução literal. Produtos em um mercado com alta taxa de crescimento e penetração em um segmento de mercado são chamados de “estrelas” e, por último, os produtos em um mercado com alta taxa de crescimento, mas com baixa penetração são chamados de “pontos de interrogação”.

Essa matriz é comumente chamada de Matriz BCG.

Horizontes

Outro modelo mental extremamente útil para a concepção estratégica dos produtos e iniciativas de uma empresa, assim como para determinar investimentos no seu portfólio, é o chamado “Horizontes”. A ideia é que tenhamos uma visão de curto, médio e longo prazo em relação às nossas iniciativas e que elas possam ser visualizadas conforme abaixo:

No primeiro horizonte temos as iniciativas e produtos que já são bem conhecidos e possuem certa estabilidade e maturidade na forma de gerar valor e gerir a sua operação e o relacionamento com o cliente. Neste contexto, eficiência operacional e redução de custos são aspectos importantes. É no primeiro horizonte que estão os “core business”, produtos centrais para o sucesso da empresa.

No segundo horizonte temos as iniciativas que estão emergindo, ou seja, que já estão tangíveis, no entanto tímidas em relação ao “core business” da empresa. No terceiro horizonte estamos falando de coisas exploratórias, que poderiam criar opções futuras para o seu negócio mas que hoje ainda não são tangíveis.

Em linhas gerais, “plotando” as suas iniciativas e produtos neste modelo, você consegue entender como o seu portfólio está dividido e, o mais importante, como você deve abordar cada uma das iniciativas em cada um dos seus tempos e horizontes.

Ou seja, você deveria gerir o seu orçamento sempre colocando uma grande parte nas iniciativas e produtos do horizonte 1 (por exemplo, 60%), uma parte menor nas iniciativas e produtos do horizonte 2 (por exemplo, 30%) e a menor parte nas iniciativas e produtos do horizonte 3 (por exemplo, 10%).

Por que? Porque é importante entendermos a dinâmica dos horizontes, conforme o desenho acima. A tendência das iniciativas que estão no horizonte um é que elas entrem em declínio e sejam “disruptadas” pelas iniciativas do horizonte dois (que se tornam as iniciativas de core business) e assim sucessivamente com o horizonte três.

Ciclo de vida de um Produto

O terceiro e último modelo relaciona o ciclo de vida de um produto com o tempo. Ele reflete uma tendência natural de um produto conforme ele vai ganhando, estabilizando e perdendo tração no mercado.

Normalmente, quando um produto é introduzido no mercado suas vendas são geralmente muito baixas, sua margem é pequena, existe pouca eficiência operacional, assim como poucos usuários e clientes. Quando o mesmo produto entra na fase de crescimento, as vendas e usuários/clientes do produto aumentam, mas normalmente ainda não se ataca tão obsessivamente a eficiência operacional.

Quando o produto atinge maturidade, suas vendas são mais constantes e o foco passa a ser eficiência operacional, assim como trabalhar em margem e outros aspectos. Por último, o produto entra na fase de declínio, na qual suas vendas, usuários e clientes começam a diminuir até que não faça mais sentido manter o produto ou iniciativa.

Em alguns casos, o produto ganha um novo ciclo de vida e atinge outros patamares, como plataforma ou como o produto em si.

No gráfico abaixo, podemos ver a relação entre vendas de PCs, celulares e smartphones e ver o ciclo de vida desses produtos em diferentes estágios:

No próximo artigo, vamos falar um pouco mais profundamente sobre como podemos pensar a estratégia para um produto específico, considerando os desafios e algumas ferramentas e boas práticas que podem ajudar neste contexto. Ficou alguma dúvida ou tem alguma observação? Aproveite os campos abaixo. Até a próxima!

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Este artigo foi publicado originalmente em: https://www.concrete.com.br/2017/09/22/estrategia-para-produtos-e-servicos-digitais-parte-1/