Como a indústria de software deve migrar para SaaS – Parte 01

Há algum tempo, li o livro “Behind the Cloud: The untold story of
how Salesforce.com went from idea to billion dollar company and revolutionized
an industry”, de Marc Benioff, fundador e CEO da Salesforce.com.

Recentemente, reli esse grande livro e destaquei os pontos que achava mais importantes. Aliás, recomendo a todos
empresários de software que têm planos de desenhar suas estratégias de evolução
para esse modelo.

O modelo cloud no qual SaaS é uma variação chegou para ficar, e
as empresas de software terão que se adaptar, mais cedo ou mais tarde. Todo e
qualquer conceito ou tecnologia que traz resultados positivos para seus
usuários é adotada, tomando espaço das tecnologias e dos conceitos então
dominantes. O modelo da indústria de software atual está claramente em cheque, e
o modelo SaaS se mostra extremamente atraente. O livro mostra os passos, os acertos e os erros de
criar uma empresa SaaS, sem contar com experiências prévias que mostrem o
caminho.

Desempenho do SaaS no mercado

Aparentemente SaaS não tem tido toda a aceitação que deveria ter, pelos atrativos do modelo. Mas é provável que vejamos uma aceleração rápida nos próximos anos. Recorro como um dos argumentos para uma frase de Ray Kurzwell, pesquisador que estuda adoção e evolução das tecnologias, que diz claramente:

Uma análise da história da tecnologia mostra que a mudança tecnológica é exponencial, ao contrário do senso comum intuitivo linear. Portanto, não vamos experimentar 100 anos de progresso no século 21. Será mais parecido com 20 mil anos de progresso na taxa de hoje

Algumas estimativas apontam para um crescimento sistemático no uso de cloud computing. Um relatório da Saugatuck propõe que, em 2014, 45% ou mais dos novos workloads das empresas já serão operados em cloud.

O relatório aborda também que 40% ou mais dos novos investimentos em TI das empresas serão direcionados para cloud e que no mínimo 25% de todos os workloads rodados estará em cloud.

São números realmente significativos e que nenhum executivo de empresa usuária ou provedora de TI deve ignorar. Esse mesmo relatório alerta que, se em 2013, uma empresa não tiver expertise em cloud, já estará claramente em desvantagem competitiva.

Aplicando transições na prática

Voltando à importância da leitura do livro, imagino que um empresario da indústria de software ainda esteja em dúvidas de como mudar seu modelo de negócio. Afinal, migrar para o mundo SaaS não será uma transição fácil e provavelmente muitas empresas de software estabelecidas, principalmente as de menor capacidade de investimento, ficarão pelo caminho.

Por outro lado, o modelo SaaS operando em uma nuvem IaaS abre perspectivas muito interessantes para novos atores ingressarem no mercado. Não é à toa que uma parcela significativa dos investimentos dos VCs (Venture capitalists) tem sido concentrada nos últimos anos em empresas de software estruturadas no modelo SaaS.

Mas as empresas de software já estabelecidas não poderão ficar inertes. Precisam analisar, desenhar uma estratégia e acelerar seus investimentos nesse modelo, ampliando sua oferta de produtos e serviços. Uma possivel estratégia que será adotada por muitas, para acelerar seus processos de transição, será a aquisição de empresas menores, já criadas no modelo SaaS.

Também será grande a possibilidade de essa transição provocar uma onda de consolidação entre os ISVs (Independent Software Vendors ou empresas produtoras de software), com os menores sendo adquiridos pelas empresas maiores. Provavelmente veremos um cenário de poucas mas grandes empresas dominando seus ecossistemas, com empresas menores gravitando em torno de suas plataformas e marketplaces.

Testes, custos e desafios

A transição para o modelo SaaS não é simples. Os custos de vendas e marketing ainda são muito altos. Como o modelo ainda é novidade para muitos, a maioria dos clientes ainda está testando o serviço pela primeira vez e não existem garantias de que ficarão muito tempo.

No modelo tradicional, a troca de um software é mais complexa, e o aprisionamento do usuário é quase uma regra da indústria. Quantos usuários de ERP trocam de fornecedor? No SaaS, a barreira de saída é muito mais baixa. Você poderá trocar muito mais facilmente de fornecedor. 

A consequência é uma competição mais acirrada e preços menores. Resultado final: margens e lucratividades menores.

Analisando o cenário das empresas de software, podemos identificar alguns desafios importantes que a transição para o modelo SaaS vai acarretar. Aliás, essa transição vai afetar a empresa como um todo, em todos seus aspectos desde o desenvolvimento de produtos ao processo de comercialização. E, claro, no próprio modelo de negócios.

Uma grande barreira para as empresas de menor porte é que durante algum tempo (e esse tempo pode ser bem longo), estas deverão conviver com dois modelos de negócio. Fazer essa transição não é simples, pois cada modelo tem suas próprias peculiaridades e modelos de receita.

É um período de investimentos e de custos elevados, mas ao mesmo tempo sai da obtenção de receitas por licenças (receitas em lote, originadas pelas assinaturas ds contratos de licenciamento), para um modelo de receitas por assinatura, dispersas no tempo.

Decidindo modelos e estratégias

A decisão de transformar o negócio em SaaS envolve diversas decisões de negócio. Confira:

• Por quanto tempo conviverão os dois modelos?
• O que vai acontecer com a versão tradicional?
• Ainda existirá receita no antigo modelo ou esses produtos serão congelados em uma determinada versão?
• Quais serão as novas parcerias?
• Como conseguir uma nova rede de parceiros de negócios, com skills em SaaS?
• Como vão conviver os parceiros dos dois modelos?

Além disso, é importante explorar novas oportunidades de negócio, mas evitar a canibalização das receitas atuais.

A estratégia de migração é crítica. Se o cliente for obrigado a mudar, por que continuaria com seus produtos? São nessas ocasiões que a concorrência se acirra, com ofertas tentadoras. Migrar e ao mesmo tempo preservar a base de clientes é um desafio imenso, que muitas das empresas do modelo tradicional ainda não enfrentaram.

O modelo de negócios SaaS é diferente do modelo de licenças tradicional. No modelo tradicional, a lucratividade vem das taxas anuais de manutenção e não necessariamente da venda de novas licenças.

No modelo SaaS, a receita vem da venda de assinaturas, que em alguns casos se assemelha à venda de contratos de manutenção. Mas as diferenças começam na escolha dos métodos de cobrança. Por usuário? Por mês? Em alguns casos, pode acontecer também de se cobrarem preços baixos pelos aplicativos para incentivar o uso dos marketplaces, que, por sua vez, podem vir ser a principal fonte de receita.

Lucrando com SaaS

A lucratividade do negócio SaaS depende de três variáveis básicas, muito similares ao do setor de telefones celulares:

• Quanto custa atrair um novo cliente (custo de aquisição)
• Quanto esses clientes renderão com suas assinaturas (ou a receita média por usuário ou ARPU, que significa Average Revenue Per User)
• Com que frequência os assinantes vão embora e precisam ser substituídos (taxa de rotatividade ou churn rate).

As operadoras de celular conhecem bem esse jogo.

Nos próximos anos, veremos refinamentos e ajustes nos atuais modelos de pagmento baseados em SaaS. Na prática, não existe um único modelo, mas diversas alternativas, como cobrança por usuário que acesse o sistema ou com base no tamanho da empresa e no seu faturamento.

Outra alternativa é por produtos processados, em que uma empresa de transporte pagaria apenas pelo número de veículos gerenciados por um sistema de gestão de frota. Mas outras empresas, principalmente as que têm forte presença no modelo tradicional de venda de licenças, podem adotar modelos de cobrança híbridos: os usuários que adquirem sua licença no modelo tradicional têm direito a adquirir componentes ou extensões como serviços, além de preços subsidiados e gratuitamente em algumas situações.

Mudar o modelo de receita vai afetar em muito as empresas que estão fortemente entranhadas no modelo de vendas de licença, principalmente as que não obtêm receitas de serviços. Elas estão sendo forçadas a imaginar novas formas de resolver suas vulnerabilidades frente a esse novo contexto do mercado.

Em alguns casos, tendem até a atuar como instituições financeiras e cobrar juros zero de seus clientes. Já outras empresas começam a vender seus softwares em componentes menores e preços mais acessíveis. 

Variáveis operacionais e tecnológicas

Além das questões econômicas e financeiras, existem outras variáveis como a arquitetura tecnológica dos aplicativos. As tecnologias fundamentais para o modelo SaaS são SOA e multi-inquilinos.

Relembrando que essas tecnologias permitem que o software tenha maiores facilidades para inserção de novas funcionalidades sem perturbar os demais componentes que já estejam operando sem problemas.

Elas também permitem oferecer customizações e personalizações sem impactar outros clientes (sem a necessidade de o provedor manter diversas versões do software) e facilita a integração com outros serviços, sejam estes legados (nos data centers da empresa) ou aplicativos SaaS residentes em outras nuvens.

Uma variável importante é a questão operacional. Para operar o aplicativo no modelo SaaS, será construída uma nuvem própria, com seus altos investimentos ou será usada a nuvem de algum provedor de infraestrutura ofertada como serviços?

Um ISV que não possui experiencia em gerenciar uma nuvem computacional, mantendo um nível de serviços adequados, corre sério risco de entrar em um campo minado. Talvez a melhor alternativa para ele seja usar a nuvem de algum provedor mais experiente. Por outro lado, usar a nuvem de terceiros cria dependências externas fora de seu controle.

A questão cultural não pode ser subestimada. Um ISV com longa experiência na venda de softwares por licença pode precisar de uma verdadeira transfusão de DNA para atuar no modelo de software como serviço.

Muitas empresas atuam focadas no processo de vendas, deixando em segundo plano as atividades pós-vendas como suporte e atendimento ao cliente, que chega a ser bem medíocre em alguns casos. O que importa é fechar o contrato da venda. Já o modelo SaaS exige uma permanente ação pró-ativa junto ao cliente, e a qualidade dos serviço prestado é um fator de extrema importância, para garantir a receita mês a mês.

Criando unidades de negócios com diferencial e amplo suporte

Finalmente, temos os aspectos organizacionais. Como os serviços serão oferecidos ao mercado? Uma sugestão é avaliar a possibilidade de criar um nova unidade de negócios, com métricas e estimativas de receitas diferentes dos produtos tradicionais.

Essa nova unidade, provavelmente temporária até que o modelo se consolide, pode ser vista como uma companhia dentro da companhia, mas contando com amplo suporte da alta gerência. Conflitos devem ser minimizados e deve ser definida uma estratégia que evite a canibalização sem controle dos produtos atuais.

Uma mudança signficativa ocorrerá nos modelos atuais de rotas-ao-mercado, afetando a estrutura de relacionamento com os canais e parceiros. O modelo SaaS muda os mecanismos de receita, as fundações dos contratos entre as empresas de software, além de seus canais, que também devem mudar.

No modelo atual, o canal adquire o aplicativo e o hardware necessário para operá-lo (geralmente a preços menores), agrega valor por serviços prestados e adiciona sua margem, emitindo então a fatura ao cliente.

Muitas vezes o canal fica responsável também pela instalação, manutenção e suporte do aplicativo, bem como pelas suas atualizações. O modelo SaaS muda esse processo, pois não existe mais contrato de licenciamento de software, não existe mais hardware a ser adquirido e nem aplicativo a ser instalado. 

Conclusão

Os relacionamentos entre as empresas de software SaaS e seus canais devem ser repensados. Os canais que não agregam valor provavelmente não sobreviverão nesse modelo.

Os canais que agregam valor devem se concentrar nos serviços que gravitam em torno do aplicativo, e não mais na receita obtida pela venda do software. Eles deverão se transformar  em empresas de serviços.

Em resumo, o que os gestores dos ISVs devem fazer diante desse cenário? Bem, isso vai ficar para o próximo artigo…