Salesforce de novo?

Em um dos inúmeros eventos de Cloud Computing, o CEO de uma pequena empresa de software brasileira me perguntou se existiria possibilidade de algum outro negócio (e por que não o dele?) alcançar um sucesso similar ao da Salesforce. Pergunta interessante. Claro que se eu soubesse a resposta, ela valeria alguns milhões de dólares. Mas a conversa fluiu e discutimos os principais aspectos que, no meu entender, foram a razão de sucesso da Salesfoce. 

Antes de mais nada, lembrei que o modelo SaaS está em franca expansão. Segundo o próprio Gartner, em 2011, 25% dos novos softwares de negócio serão entregues como SaaS. Esse modelo abre, sem sombra de dúvidas, espaço para novos ISVs entrarem no mercado.

Mas quais foram as condições que permitiram o Salesforce decolar? Na minha opinião, o principal impulsionador foi o momento do mercado. As empresas estavam insatisfeitas com os modelos de entrega de softwares de Sales Force Automation (SFA) e CRM. Os custos de upgrade, obrigatórios e impostos pelos fornecedores, chegavam a mais de 30% dos custos iniciais de aquisição e implementação. Além disso, a aquisição de diversas empresas de CRM e SFA pela Oracle acabou quase que monopolizando o mercado.

Os custos de serviços de implementação também estavam assustadoramente altos. Algumas experiências apontavam que para cada dólar gasto no software, outros cinco eram gastos em serviços. E, para fechar a conta, os provedores dominantes, Oracle à frente, não entenderam o que era o modelo SaaS e simplesmente ignoraram o movimento.

Ora, as condições de mercado criam oportunidades que um novo entrante pode explorar. A alternativa proposta pelo Salesforce chegou na hora certa. O Salesforce hoje já tem receita de mais de um bilhão de dólares e é um negócio consolidado.

Mas identificar que o momento do mercado é propício é uma coisa. Explorá-lo de forma adequada é outra. Para mim, os fatores críticos de sucesso do Salesforce e que podem ser copiados por outras empresas que queiram entrar no mundo SaaS são:

• Investimento na operação. Hospedar uma aplicação SaaS significa que você tem que garantir que a operação dos seus clientes não sofra interrupções. Na modalidade concencional (venda de licenças), se o cliente não implementar uma política de recuperação de desastres não é culpa sua. Você simplesmente forneceu o software. Mas na modalidade SaaS a responsabilidade é toda sua. Isso significa investir em data centers seus, ou de parceiros bem preparados, para garantir a disponibilidade e oferecer facilidade para uma rápida recuperação, em caso de descontinuidades operacionais.
• Escalabilidade e elasticidade. O provedor de SaaS tem que oferecer recursos computacionais que permitam um rápido crescimento (ou até diminuição, daí a elasticidade) das demandas de recursos computacionais. Se o seu cliente adquirir uma nova empresa e neste processo inserir mais 500 usuários, eles deverão ser acomodados de um dia para o outro.
• Funcionalidade. Não adianta nada oferecer uma alternativa mais barata em termos de modelos de negócio se o software não atender às necessidades dos usuários. As funcionalidades embarcadas devem ser no mínimo iguais às das alternativas convencionais.
• Foco no modelo SaaS. O Salesforce é 100% voltado ao modelo SaaS. Na minha opinião, ter alternativas híbridas pode gerar confusão no cliente e até mesmo desavenças e competições “desleais” entre as próprias equipes de vendas do provedor.
• Aplicações que demandam pouca integração com sistemas legados. Um sistema de CRM ou SFA não demanda muita integração com sistemas legados, o que facilita sua implementação em ambientes externos.

Mas e a sustentabilidade da operação? O modelo SaaS baixa as barreiras de entrada para novos ISVs e surge o fenômeno do “churn rate”, que é a taxa de desconexão de clientes, algo comum na telefonia celular e que pode vir a acontecer no mercado SaaS.

O que significa um “churn rate” elevado? Imaginemos uma taxa de desconexão de 10% ao ano, em uma base de 100 mil usuários. Significa que, apenas para se manter no mesmo lugar, a empresa precisa adquirir 10 mil novos usuários por ano.

Aliás, esse fenômeno já foi identificado em algumas empresas, como um relatório de uma empresa de investimentos que analisou os resultados de uma empresa SaaS. A análise mostrou que apesar do anúncio da aquisição de novos clientes, no final do ano, o relatório da empresa para os acionistas mostrava que ela estava no mesmo lugar em número de usuários.

Outra estratégia a ser pensada. A Salesforce investiu na expansão de seu ecossistema, criando uma plataforma (Platform-as-a-Service), chamada Force.com e um diretório de aplicativos chamado AppExchange. Com isso, milhares de novas aplicações complementares aos seus sistemas foram desenvolvidos, o que aumenta a barreira de saída para seus clientes. Claro, se o cliente estiver mais envolvido com o ecossistema Salesforce, mais difícil para ele sair e recriar o contexto de soluções em outra nuvem.

Mas voltando à pergunta original, se as condições do mercado em que a empresa de meu amigo CEO atua forem favoráveis, por que não adotar uma estratégia baseada em SaaS? Que condições são essas? Abundância de usuários insatisfeitos com o atual modelo de aquisição e implementação de software, poucas opções de escolha (poucos provedores confiáveis) e falta de visão SaaS desses provedores. Se essas condições existirem, vejo boas oportunidades de entrar forte no SaaS, mas lembrei a ele que precisa, no mínimo, considerar os fatores críticos de sucesso que fizeram a Salesforce chegar onde chegou.

Para mim está claro que a sustentabilidade do modelo e dos atores SaaS já existentes não está mais em questão. A questão agora é saber a sustentabilidade futura das empresas tradicionais de software que não têm uma estratégia SaaS.