Participamos de jogos estratégicos sem perceber ao lidarmos com usuários, clientes, fornecedores de TI, chefes e colegas de trabalho. Todos interagem, buscando maximizar seus benefícios individuais, levando em consideração as decisões dos demais jogadores. Quanto maior for a experiência de um participante num jogo, maior é a sua chance de vitória, pois ele usa a sua vivência para resolver situações específicas no dia-a-dia. Entender esses processos sob a perspectiva de um jogo estratégico nos ajuda a compreender e a equiparar-nos aos mais experientes.

Jogos estratégicos são jogos onde os participantes interagem de forma que a decisão de um afeta as decisões dos demais. Neste jogo, todos buscam maximizar a sua própria recompensa, aniquilando seu adversário ou cooperando com ele. No relacionamento com clientes, pensamos no seu próximo passo após a nossa decisão: se vai reclamar, mudar um requisito, escalar, solicitar um desconto etc. A nossa decisão em si depende do provável comportamento do cliente, das consequências e do que faremos em seguida. Fazemos isso intuitivamente, de forma a minimizar problemas ou nos preparamos para eles. No relacionamento com chefes, avaliamos como reagirá a uma proposta nossa; qual decisão que vai tomar, se a favor ou contra etc. Pensamos sempre estrategicamente no curso da nossa vida, ao participarmos de vários jogos no trabalho ou na vida pessoal.

O relacionamento entre um gestor e o seu funcionário durante a resolução de um problema é um bom exemplo de jogo estratégico. Neste, as forças são desiguais e o resultado depende de como o gestor o inicia. O jogo começa quando surge um problema. Em seguida, o gestor decide se adotará uma postura autoritária ou democrática para resolvê-lo. Na forma autoritária, ele ameaça, faz piada sem graça e detalha como executar cada atividade. Não importa o que você diga ou faça, vai prevalecer a opinião dele. No modo democrático, vai pedir a sua opinião para resolver o problema, atuar como facilitador e decidir em conjunto, cobrando uma solução.

Todas as duas posturas têm recompensas e perdas para o gestor. A autocrática tem maior agilidade na resolução do problema, mas a médio e longo prazo produz uma queda de performance na equipe. A democrática é mais lenta na resolução do problema, mas a longo prazo a equipe trabalha mais motivada e portanto com uma maior performance. O funcionário comporta-se reativamente diante de um gestor autoritário pois não haverá recompensa em ser criativo ou proativo. Haverá, sim, uma punição, caso não siga o que foi demandado. Porém, diante de um gestor democrático, tem liberdade para criar e se estruturar para resolver rapidamente os problemas e ser recompensado pelo reconhecimento. Dessa forma, prepara-se melhor para os próximos problemas, de forma a maximizar a sua performance.

Se o gestor entender esse jogo, percebendo que existem dois possíveis estados de equilíbrio, vai insistir na gestão democrática, trocando um ganho menor no presente por um maior no futuro. E, de quebra, tem a recompensa de não ser rotulado como “chefe”.

Um outro exemplo de jogo estratégico se dá quando um analista de negócios apresenta uma proposta de desenvolvimento web para um cliente interno. O objetivo do cliente é minimizar o número de horas de desenvolvimento; o objetivo do analista é defender a sua estimativa. O objetivo do cliente é desenvolver usando a sua “solução”; o objetivo do analista é desenvolver usando os requisitos do cliente e a sua solução. O objetivo do cliente é quebrar o processo, pois a sua demanda é “crítica”; o objetivo do analista é seguir o processo. É iniciado, assim, um jogo estratégico, uma negociação, entre o cliente e o analista, devido a divergências de objetivos, de recompensas. O jogo em si é desenrolado negociando-se os requisitos, prazo, fases, solução etc.

Apesar de ser um jogo complexo, é possível prever possíveis equilíbrios tais como riscos em excesso ou prazos apertados. Esses equilíbrios não favoráveis à TI podem ser evitados no começo do jogo, não cedendo à pressão ou embasando melhor a sua estimativa. De fato, nesse tipo de jogo, o analista tem a vantagem do primeiro movimento. Infelizmente, a maioria dos analistas de negócio não percebem esse fato.

Os processos de governança reduzem cada vez mais a autonomia de todos. Áreas de controles internos, arquitetura, compliance, gestão de projetos restringem o poder dos profissionais. Estes precisam compartilhar as idéias e decidir em conjunto. Neste ambiente, todos precisam jogar para aumentar a sua influência e maximizar o seu poder. O profissional experiente consegue jogar sem perder a rapidez de uma estrutura enxuta, pensando sempre à frente nas consequências de uma possível decisão e voltando atrás quando necessário. Este processo de prever os possíveis equilíbrios, voltar atrás e decidir permite não se prender a hábitos de comportamento e surpreender quando necessário. E diante de uma situação conhecida, pensar estrategicamente para embasar as sua decisões e confirmar aquilo que a sua intuição já sabia.