Métodos ágeis e PMBOK: será que essa combinação dá certo?

O título já mostra o terreno pantanoso por onde este artigo trafega. Geralmente quando se fala em métodos ágeis, uma série de
críticas à gerência de projetos PMBOK style vem à tona. Mas será que
essa combinação é realmente (im)possível?

É o que também queremos saber.

Na nossa empresa, estamos iniciando a segunda fase de um grande projeto e o cliente tem sido um ótimo parceiro, dando liberdade para experimentarmos
as técnicas que achássemos interessantes, desde que, claro, isso não
afete as entregas.

Utilizamos várias técnicas ágeis, nada puro sangue, somente o que
parecia bom e efetivo. Algumas agregaram muito ao nosso processo, outras
menos. Mas, em todas as experiências, nosso aprendizado foi grande e,
no fim das contas, o principal foi alcançado. O primeiro contrato foi
concluído com sucesso.

Agora, na segunda fase, nosso cliente solicitou alguns indicadores
para garantir maior visibilidade do projeto aos stakeholders. Software
funcionando é um excelente indicativo, mas como fica a percepção de
progresso para os stakeholders que não são
usuários finais? Como fornecer essa visibilidade a quem não está na
linha de frente de uso?

Daí tivemos a idéia de usar um ferramental com o qual os gestores
estão mais familiarizados, o PMBOK, que é um conjunto de melhores
práticas de gerenciamento de projeto que traz visibilidade e, por
conseqüência, mais (sensação) de controle.

Muitas vezes os agilistas
mais puristas condenam as práticas PMBOK por acreditarem que elas engessam o processo. Porém, como dito anteriormente, o PMBOK é um
conjunto de melhores práticas de gerenciamento, das quais você seleciona
e customiza as que melhor se adequam ao seu processo.

Da mesma maneira
que do lado da agilidade as coisas se adaptam, do lado da gerência de
projeto também. Daí, para fazer essa combinação funcionar, utilizaremos
um termo muito valorizado por PMPs e Agilistas, um valor que é
unanimidade entre esses dois grupos. Esse valor é a comunicação.

Nesse projeto contaremos com um gerente de projetos que atuará não
como gestor, mas, sim, como um parceiro da equipe. O planejamento será
executado de forma conjunta entre todos. A implementação será efetuada
seguindo as técnicas ágeis que usamos até aqui e muitas outras.

Em
paralelo, o gerente irá buscar insumos com o time para garantir o
controle e visibilidade do processo. Teremos uma espécie de barramento
de onde as informações vão fluir, formatadas de maneira que possibilite
um melhor entendimento para os stakeholders, mas geradas sem criar
barreiras para o desenvolvimento.

Muitas vezes, uma gerência mal feita pode realmente engessar
totalmente um projeto. Isso geralmente ocorre quando a gerência é
feita de uma maneira “encaixotada” e que tenta seguir o PMBOK ao pé da
letra, ou seja, sem uma análise do que vale a pena ser utilizado ou não
do conjunto de melhores práticas.

Por outro lado, o uso de uma
metodologia ágil sem reflexão também causa danos, pois termina gerando
práticas vazias que não agregam valor. Cortando dos dois lados da
equação, vemos que o problema não está na metodologia A ou B, e sim na má
utilização da mesma.

Pretendemos continuar ágeis. Porém, nossos stakeholders solicitaram
algo que lhes agrega valor e nós pretendemos entregar. Se vai dar certo,
só saberemos tentando. Mas coragem também é um valor ágil, certo?

Manteremos vocês informados.