Saudações, pessoal!!

Nas últimas duas semanas, tenho tido discussões frequentes com os membros do #SDC da stefanini a respeito das dificuldades que temos enfrentado na adoção de agile em grandes empresas.

Depois de muitas conversas, uma das conclusões a que chegamos é que o alto número de intermediários e cargos, e a política de aprovação de orçamentos, emperram a adoção de agile em grandes empresas.

Infelizmente, em grandes empresas lidamos com intermediários que muitas vezes não estão preocupados em maximizar o ROI, e sim em contratar uma empresa que sirva de seguro para seu cargo. Há uma frase do mundo de TI que diz “Ninguém nunca foi demitido por ter contratado a IBM”, que frisa bem esse espírito.

Para quem não entendeu significa que, quando o projeto não der certo, a defesa da pessoa que o contratou será “mas eu contratei a IBM, se eles não resolveram o problema, quem resolveria?”, algo que não aconteceria, por exemplo, se esse mesmo projeto fosse realizado por uma pequena empresa; a culpa pela falha cairia sobre o contratante, que não soube escolher um bom fornecedor para realizar o seu projeto.

Esse contratante, que geralmente não é o dono, mas tem um cargo executivo, tem um budget pré-estabelecido para gastar com determinados projetos. Não interessa para ele investir tempo em quanto do escopo será realmente utilizado e qual a prioridade dos itens necessários para o projeto. Para ele, é muito mais fácil elaborar uma RFP (e aqui temos alguns dos problemas da RFP), informando quais itens a consultoria terá que assumir, e então passar o risco do projeto para a consultoria que, em troca, colocará a famosa “reserva de contigência”, popularmente conhecida como gordura, no projeto, para se proteger do risco.

É claro que se isso fosse feito de modo a diminuir o risco para a consultoria, a empresa que contrata iria gastar menos. É como contrair um empréstimo: quando a empresa contrai um empréstimo dando garantias que o empréstimo será pago, como patrimônios, por exemplo, o valor dos juros é menor; quanto maior o risco, maiores os juros e, consequentemente, maior o gasto que a empresa vai ter para conseguir o mesmo valor de empréstimo.

Mas qual seria o interesse em investir tempo para economizar um valor que ele já tem aprovado para gastar? E o pior, esse valor para ele é, na verdade, um valor virtual, pois não sairá do bolso dele. Será que existe uma forma para grandes empresas quebrarem esse paradigma?

Existe um grupo chamado “Beyound Budgeting Round Table“, que propõe não só uma nova forma de controle orçamentário, mas também uma nova forma de gestão, já aplicada em empresas como Toyota, Unilever e o banco UBS, entre outros. Para quem quiser se aprofundar um pouco mais, segue uma página sobre o que é beyound budgeting da MetaManagement, que através do Niels Pflaeging, representa o Beyound Budgeting no Brasil.

Não sei quanto tempo ainda levará para que presidentes de empresas despertem para esse tipo de gestão, que é cada vez mais necessário nesse mundo tão dinâmico, mas acredito que as empresas que despertarem primeiro terão um diferencial em gestão de custos e investimento em capital humano.

Para finalizar, deixo vocês com a palestra do Niels Pflaeging, e um artigo da HSM.