Interagindo com executivos C-level de muitas organizações, ficou claro para mim que o conceito de transformação digital está ganhando substância. Os C-level estão bem mais envolvidos do que há dois anos atrás; estão bem mais conscientes que o futuro e a vantagem competitiva das suas empresas está no mundo digital. Mas as ações ainda estão incipientes por várias razões, que vão da dificuldade de se estabelecer métricas que permitam valorizar os investimentos digitais, à carência de expertise e processos de negócio engessados. Além disso, alguns C-level com quem falei afirmaram que estão conscientes da importância de uma transformação digital em suas empresas, mas encontram dificuldades em expressar esta importância em valor mensurável para o negócio.

Destas conversas ficou bem patente que não poderá haver mais estratégia de negócios sem cobertura de uma estratégia digital. As estratégias de negócio passam a ser também estratégias digitais. Uma frase que sintetiza isso muito bem é a de Bob Johansen, do Institute for the Future, que disse “it is now too late to have a digital strategy. What you need is a strategy that includes digital, and that is a big shift”.

Mas chegar a este patamar exige muito esforço. A maioria das organizações sabe disso, mas ainda não incorporou a estratégia digital em suas estratégias de negócio. Claro que existem muitas iniciativas de exploração das novas ondas tecnológicas, como mobilidade, cloud e big data. Mas são em sua maioria isoladas, muitas vezes desenvolvidas por equipes separadas de grupos específicos de estratégia digital, geralmente na área de marketing, que operam fora das áreas de TI. Estas ações produzem resultados imediatos, mas pecam por não estarem envolvidas em uma estratégia maior da organização. Uma estratégia de negócios digital envolve muito mais que ações de marketing, pois afeta não apenas o relacionamento e engajamento com clientes, mas inclui redesenho de processos, inclusão de inteligência nos produtos e inclusive a criação de novos modelos de negócio.

Uma conversa com um CIO foi bastante emblemática da situação de muitas áreas de TI. Ele me disse que está envolvido em diversas ações que envolvem novas tecnologias como mobilidade, mas todas elas afetam processos já existentes e apenas provocam pequenas melhorias incrementais. Nenhuma criou um novo processo ou permitiu o lançamento de um novo produto e que também fosse inovador. Uma das razões para isso, segundo ele, é que apesar do discurso da importância de “ser digital”, muitos C-level continuam olhando a TI como uma área operacional, gerenciada por custos. Para ele o portfólio de suas aplicações demonstra a visão de TI ser vista como operacional: a imensa maioria dos sistemas e investimentos de TI são em sistemas ERP e de apoio a operações básicas como na área de RH. Esta área foi bem exemplificada por ele: o sistema atende a operação transacional de RH, mas não envolve por exemplo uma inteligência maior, como uma correlação algorítmica entre o perfil dos funcionários e os cargos que ocupam. Este contexto fica claro em situações de crise, pois a TI sofre os mesmos cortes de outras áreas operacionais.

Uma conversa com outro CIO sinalizou um sintoma semelhante. A empresa tinha diversas ações de mídias sociais, mas totalmente sob controle da área de marketing e focadas em criar uma maior interação com seus clientes. Entretanto, por não estar integrada com os sistemas de back-office não conseguiam melhorar a eficiência dos processos de engajamento com os próprios clientes. Uma reclamação de um cliente era respondida rapidamente pelo setor de marketing pelas próprias mídias sociais, como Facebook ou Twitter, mas o problema gerador da reclamação não era repassado internamente e nada se fazia para evitar futuras reclamações similares. Além disso, seus sistemas e processos de negócio não permitiam que a empresa atuasse realmente como uma operação multicanal. Cada canal de contato com o cliente mostrava uma faceta diferente.

Interessante que a imensa maioria dos CIOs com quem conversei sobre transformação digital não consideravam prioritariamente a criação de novos modelos de negócio, proporcionados pelo “ being digital” da organização. Na minha opinião este é um dos objetivos principais de uma estratégia de negócios que envolva a estratégia digital: romper com o status quo e criar vantagens competitivas em relação à concorrência. Um exemplo seria entrar em novos negócios, acoplando inteligência aos produtos e com isso passando de fabricante à empresa de serviços.

Estas conversas geraram vários insights que compartilho aqui. Por exemplo, existem muitos funcionários que têm boas ideias que podem ser aproveitadas em apps inovadoras. Que tal, então, incentivar hackatons internos que podem ser uma boa fonte geradora de ideias criativas? Por que não aproveitar o hype das redes sociais e incentivar a criação de comunidades de prática, que alavanquem inovação colaborativa? Porque não explorar a possibilidade levantada pela Internet das Coisas para colocar inteligência nos produtos e com isso gerar novos serviços, onde o produto passe a ser meio e não o fim?

Um ponto que me chamou atenção nas conversas com CIOs é a ainda pouca ação em big data. Muito hype, mas poucos projetos além de POCs. Observei que muitas empresas ainda usam os dados apenas para as atividades básicas para os quais foram criados. Depois de seu uso primário, são armazenados puramente por exigências legais. Mas podem ser verdadeiras minas de ouro e se garimpadas adequadamente podem mudar inclusive a percepção arraigada que os executivos têm de seus clientes, dos seus processos e do próprio mercado.

Outro desafio é que uma estratégia de negócios que integre a estratégia digital demanda que os C-level de negócios e o CIO atuem de forma integrada e com pensamento estratégico. Isto significa reposicionar a TI para ser IT & Strategy, ligada diretamente ao CEO, com seu executivo atuando no board de decisões. Trata-se também de um envolvimento cada vez menor com aspectos puramente tecnológicos e mais e mais com negócios e estratégia. O CIO deixa de ser um nerd que consegue traduzir a hermética linguagem tecnologia para os C-level, para ser ele mesmo um executivo estratégico, com poder de decisão. Claro que não é uma transição fácil e nem todos conseguirão fazê-la com sucesso.

Clientes cada vez mais conectados, processos cada vez mais automatizados, objetos inteligentes e sofisticados e algoritmos analíticos não são futurologia. Já estão aparecendo aqui e ali, provocando mudanças em setores de negócio, chegando a abalar alguns. Negócios inteiros são baseados no mundo digital, com algoritmos sofisticados, com vantagem competitiva, como o Netflix, Amazon, eBay e Booking.com. E será que isso só vale para empresas que nasceram no mundo digital? Creio que não!

Esta situação deve ser enfrentada de frente. E para criar uma estratégia de negócios que envolva a estratégia digital é absolutamente necessário reposicionar a tradicional TI que opera a infra e os ERPs de hoje. Reposicionar TI não é apenas colocá-la debaixo do CEO. Demanda novos processos e um novo pensar. Por exemplo, sistemas de engajamento com clientes, através de apps, devem ser desenvolvidos e entregues com rapidez. Time-to-market é essencial. O parâmetro básico de TI que era ser a mais eficiente possível (fazer mais com menos) precisa ser ajustado à velocidade de entrega. O clássico dilema da TI em escolher qualidade x velocidade x custo precisa ser resolvido. Não é mais um ou outro, mas sim todos ao mesmo tempo. Como? Este é o desafio para os CIOs… Enfim, novos tempos, nova TI.