Em nossos projetos, estamos sempre sujeitos ao perigo da complexidade visível em tarefas, optando por aquelas de acordo com nossa percepção de dificuldade, intuitivamente priorizando as mais simples, procrastinando as mais complexas, em alguns momentos causando até mesmo conflito entre os colaboradores. Mas o que classifica uma tarefa como complexa?

Complexidade é uma ilusão causada pela ignorância, que nesse contexto é representada pela falta de conhecimento ou compreensão sobre todo trabalho que precisa ser empreendido, para que determinado problema seja resolvido.

Aplicabilidade em projetos

Qualquer lista de atividades com variação de complexidade visível aos colaboradores terá suas tarefas mais complexas realizadas por último, principalmente em equipes juniores, que não tenham uma figura de liderança que possa influenciar e delegar tarefas aos demais, resultando em possíveis atrasos, pois teremos uma sensação falsa de andamento, onde os desafios serão identificados apenas na reta final da fase de execução do projeto.

Mitigando tarefas complexas

Para mitigar o nível de complexidade das tarefas, é preciso aplicar de maneira correta os conhecimentos dos colaboradores mais experientes, sendo importante para isso um organograma bem definido e compartilhado entre os membros da equipe do projeto.

Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização ou projeto, que ao contrário do que muitos pensam não serve apenas para o ego dos colaboradores que estão no topo, mas para deixar claro aos que estão na base as pessoas que eles devem solicitar auxílio, aqueles que são responsáveis diretos pelo trabalho que será realizado.

Na figura, é apresentado um organograma visando ao projeto de software; para mitigar tarefas complexas, é preciso respeitar os níveis definidos no organograma, com objetivo de que os colaboradores da base, nesse caso, programadores jr., sejam responsáveis por tarefas direcionadas, sem necessidade de análise.

O quadro abaixo representa um fluxo que utiliza as definições do organograma visto anteriormente, simulando um cenário em que o cliente solicita novos relatórios no software em desenvolvimento, resultando em uma cascata de atividades pelo organograma.

Ator	Responsabilidade
Gerente	Identificar junto ao cliente que novos relatórios precisam ser criados, delegando essa atividade aos analistas funcionais e técnicos, reforçando o propósito das novas funcionalidades.
Analista Funcional	Especificar funcionalmente os relatórios, organizando as informações junto ao cliente, delegando tarefas menores aos analistas jr., visando a compor documentos detalhados.
Analista Jr.	Reunir as informações solicitadas e gerar especificações funcionais, para aprovação do analista funcional.
Analista Técnico	Desenvolver os relatórios, analisando as especificações funcionais, questionando possíveis ambiguidades, realizando planejamento da arquitetura técnica e delegando tarefas aos programadores sr.
Programador Sr.	Implementar os relatórios, seguindo o planejamento técnico realizado pelo analista técnico, delegando tarefas direcionadas aos programadores jr.
Programador Jr.	Implementar as tarefas solicitadas pelos programadores sr., visando a atingir resultados coletivos para a conclusão dos relatórios.

Para que esse fluxo de trabalho seja estabelecido, é preciso implantar uma cultura de liderança, demonstrando aos colaboradores que saber orientar é tão importante quanto saber realizar as atividades, exigindo mais trabalho coletivo e menos individualismo na execução dos projetos.

Metodologias Ágeis

Metodologias ágeis disponibilizam papéis de liderança – no Scrum temos o scrummaster, que deve conduzir ritos e garantir que o time esteja seguindo os princípios e ritos corretamente. O time participa da divisão das histórias junto ao scrummaster, sugerindo tarefas reduzidas para resolver problemas complexos, priorizando e definindo o nível de dificuldade de cada tarefa.

Em determinados momentos, pode ser que o scrummaster tenha que delegar tarefas que escaparam da ordenação desejada, impedindo que outras sejam realizadas, o que pode representar um conflito com o princípio de autogestão, mas acredito que seja apenas uma das possíveis interpretações dessa situação, uma vez que determinadas metodologias oferecem princípios e ritos, mas deixam diversas situações em aberto, para que cada equipe encontre sua maneira de trabalhar – qualquer falha na divisão das histórias, pode resultar nesse tipo de situação.

Influência do caos na formação de líderes

O caos pode frustrar muitas pessoas, mas não existe melhor momento para quem se sente pronto para contribuir mais, seja sinalizando perigos, analisando, delegando ou executando tarefas, visando a resolver problemas, principalmente os compartilhados – leia-se problemas que afetam mais de uma área da organização. Não é à toa que os gerentes simulam ambientes de caos criativo sempre que possível, aumentando o nível de comprometimento e sensação de desconforto de seus funcionários, para que os resultados sejam alcançados.

Em ambientes caóticos, surgem novas lideranças, colaboradores preocupados em desempenhar sempre um bom trabalho, identificando e resolvendo problemas – na segunda guerra mundial, diversos líderes tiveram participação na primeira guerra, demonstrando seus talentos, falhando e obtendo sucesso em determinadas iniciativas, mas sempre tentando oferecer soluções, fugindo da omissão, mesmo que na teoria algumas dessas tarefas estivessem fora de suas obrigações.

Conclusão

Delegar tarefas não é trivial, mas deveria ser, é o que justifica um modelo hierárquico nas empresas e projetos. Porém, infelizmente, muitos acreditam que delegar é o mesmo que se livrar do problema, repassar determinada preocupação para outro colaborador e simplesmente cobrar resultados, o que sem dúvida é um erro. Para delegar é preciso mitigar, decompor e compartilhar, visando obter resultados coletivos, que possibilite aos colaboradores de nível mais elevado participar de mais tarefas, enquanto os colaboradores da base executam atividades já direcionadas e analisadas.