Há algum tempo este
título poderia até soar “esquisito” e muitos poderiam afirmar que “gerente é
gerente, e ponto final”. Porém, em tempos de competição acirrada e necessidade
de produção de constantes inovações, não se pode pensar em organizações que não
necessitem de projetos. Neste sentido, diversos casos de sucesso justificam
que, para conduzir um projeto, se deve recorrer a um “gerente de projetos”, um
profissional com competências bastante diferentes em relação ao gerente de uma área
funcional, e que tem sido cada vez mais solicitado pelas organizações.

Para entendermos as
diferenças entre esses profissionais, precisamos analisar quais são as funções
de cada um deles. Eduardo Vasconcellos e James R. Hemsley, no livro “Estrutura
das organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação, estrutura
matricial”, definem de forma bem clara a função do gerente funcional:

“De maneira genérica cabe ao gerente funcional alocar da forma mais eficiente
possível os recursos humanos e materiais aos vários projetos, assegurar a
qualidade dos trabalhos e desenvolver a capacitação técnica da sua unidade”.

O entendimento das funções do
gerente de projeto passa primeiro pela definição do que é um projeto. De acordo
com o PMBOK, “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo” e, portanto, é algo que tem
início, meio e fim, devendo gerar um resultado determinado.

Em algumas empresas o termo
“gerente” de projeto é substituído por “líder”, “coordenador”, “gestor” etc.
Independentemente do nome, esse profissional tem por função gerenciar projetos
e, também conforme o PMBOK, “o gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos”.

O livro também diz que “o gerente
de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto”,
o que deixa bem claro que ele tem a missão de liderar a execução do projeto,
garantindo o sucesso do empreendimento. A expressão “responsável” denota que o
gerente será a pessoa cobrada pelo resultado do projeto.

Atualmente é relativamente
normal vermos conflitos entre os gerentes funcionais e os gerentes de projetos.
A causa disso está ligada diretamente com a mudança de paradigma necessária
para inserir os gerentes de projeto nas estruturas e nos processos das empresas,
que é consideravelmente difícil de ser realizada.

Projetos são geralmente executados
por equipes com várias pessoas, com conhecimentos em diferentes áreas, o que significa
receber pessoas de diferentes departamentos. Vale lembrar que a maior parte das
empresas vem de modelos organizacionais do tipo “estrutura funcional”, ou seja,
há uma divisão em departamentos de acordo com as suas respectivas funções:
Administrativo, Financeiro, Produção, Vendas, etc.

Com a necessidade de inserir
gerentes de projetos nas suas estruturas, o mais natural para essas empresas
foi adaptar o seu organograma para o que se convencionou chamar de “estrutura
matricial”.

Na estrutura matricial o
gerente de projetos geralmente está inserido em uma área funcional organizada
verticalmente. Porém a sua atuação passa a acontecer horizontalmente, com
equipes compostas por pessoas vindas de vários departamentos da empresa. O
desenho abaixo pode exemplificar a estrutura de uma organização desse tipo:

Claro que pode haver
diferenças em relação ao exemplo acima, mas o importante é vermos que, mesmo
estando hierarquicamente abaixo dos gerentes funcionais, os gerentes de projeto
precisam ter influência direta sobre as suas equipes “multi-departamentais”, uma
vez que eles serão cobrados pelo sucesso ou fracasso do empreendimento.

Quando nos colocamos no lugar
dos gerentes funcionais, vemos que até então eles estavam nos seus cargos com
um determinado escopo de atuação (e poder) quando, de repente, tiveram parte
disso retirado. E mais: passam a dividir isso com profissionais de nível
hierárquico inferior, gerando um compreensível desconforto. Mesmo assim, tal
atitude precisa obrigatoriamente ser tomada pela alta direção, que deve também gerenciar
as tensões e definir com clareza os papéis de cada gerente. Uma das principais
justificativas para essas mudanças está no artigo “Cinco modos dos
profissionais de vendas tornarem os projetos bem sucedidos”, onde a famosa
autora Rita Mulcahy declara que “os gerentes de projeto não são somente
executores de implantações; eles também são os planejadores e organizadores de
projetos. Em função de que eles são mantidos como responsáveis pelo sucesso do
projeto, os gerentes de projeto devem também ter o controle sobre o projeto”.

Para reduzir as tensões geradas e para que o trabalho funcione, é importante que todos na empresa passem a entender as diferenças dos papéis desses dois tipos de gerente, conforme Eduardo Vasconcellos e James R. Hemsley expressam, no mesmo livro já citado:

“… o gerente de projetos é responsável por contatos com o cliente, acompanhamento do orçamento e prazos das várias etapas do projeto, enquanto que o gerente funcional é responsável pela qualidade técnica, alocação de seu pessoal aos vários projetos e treinamento da equipe”.

Além disso, os próprios gerentes funcionais e de projetos devem trabalhar colaborativamente, respeitando os limites dos seus papéis. O gerente funcional não deve ver o gerente de projetos como um “invasor” e nem impor o seu poder sobre a autoridade do responsável pelo projeto. Por outro lado, o gerente de projeto não deve tratar os seus colegas gerentes funcionais como meros “prestadores de serviços” e muito menos modificar
processos funcionais pré-definidos.

Devemos notar que o gerente funcional continua sendo fundamental para a empresa e a sua importância em momento algum é diminuída. Com a vinda do gerente de projetos, o trabalho do gerente funcional ganha mais foco, pois passa a voltar sua atenção para a capacitação do seu pessoal, a melhoria permanente dos processos da sua função, o dimensionamento de profissionais disponíveis para a demanda de projetos, etc. A partir dessas responsabilidades, também fica claro que não é indicado que gerentes funcionais acumulem tarefas de gerenciamento de projetos, pois podem tirá-los do rumo.

A partir disso tudo, está bastante claro que as empresas e as pessoas precisam obrigatoriamente se adaptar para melhorar os processos de execução de projetos e, para tanto, é imprescindível realizar ajustes que devem considerar estruturas e processos. Nessa hora, a alta direção deve estar comprometida com a mudança, “comprando as idéias” das boas práticas de gerenciamento de projetos e atuando proativamente para minimizar conflitos, quando deve contar também com a participação da área de Gestão de Pessoas. Por fim, é importante que os próprios profissionais tenham clareza sobre seus papéis e trabalhem com espírito colaborativo. Assim serão construídas relações que trarão grandes ganhos para toda a organização e, especialmente, para todos os gerentes, sem distinção.