O conceito da cultura pop de uma bala de prata – uma solução simples para um problema difícil – é uma ideia perigosa. Ele pode ser usado para sobrepor compromissos e condenar uma equipe a cumprir menos que a entrega. Quando um executivo, muito distante do que torna a criação de produtos algo difícil, pensa em “agile” como uma bala de prata, torna-se complicado gerenciar as expectativas.

Potencial

A prática empresarial da agilidade (com a minúsculo) – especificamente quando uma organização, e não apenas uma equipe de tecnologia, adota a prática – tem muito potencial. É precisamente esse potencial que inspira executivos ainda não informados a aprender sobre a forma como agile pode ser útil para eles.

As pessoas tendem a esquecer as advertências de como e porquê o agile pode funcionar – e apenas acreditam que funcionará.

Mesmo que agile seja uma bala de prata, você ainda precisará de uma arma e de aprender a atirar. Há trabalho duro envolvido.

Em discussões com colegas há pouco tempo, juntei as seguintes afirmações de potencial – cada uma delas exige muito trabalho.

Agile te dá…

• O potencial para melhorar rapidamente a sua escolha do que construir – mas apenas se você ouvir sinais de mercado sugerindo mudanças e somente se você, então, tomar medidas para mudar.
• O potencial para entregar de forma mais eficiente – mas apenas se você investir para desacoplar unidades de trabalho menores e somente se não preencher o sistema até a capacidade total.
• O potencial para fornecer melhores previsões – mas apenas se você investir em habilidades de estimativa e somente se você culturalmente faz uma distinção entre previsão e compromisso.
• O potencial para entregar produtos de maior qualidade – mas somente se você coletar feedback dos clientes em sua abordagem de solução e somente se você efetuar mudanças apropriadas.

Melhore rapidamente sua escolha do que construir

O potencial para melhorar rapidamente a sua escolha do que construir – mas apenas se você ouvir sinais de mercado sugerindo mudanças e somente se você tomar medidas para mudar.

Em The Design of Design, de Fred Brooks (mesmo autor de Mythical Man-Month) escreve sobre o conflito do empirismo versus o racionalismo; perceber o que você precisa fazer à medida que você segue, versus decidir antecipadamente com base no conhecimento existente.

Se você decidir antecipadamente quais problemas são importantes para resolver, então você obterá aproximadamente a mesma quantidade de valor de sua solução independentemente do processo que você usa.

Quando você erra e alterar “quais” os problemas que irá resolver, para “quem”, você falha em perceber o verdadeiro valor de agile – agilidade do negócio.

Os produtos falham principalmente porque eles não resolvem os problemas dos clientes. O processo de agile oferece oportunidades frequentes para validar as hipóteses sobre as quais a sua estratégia de produto foi construída.

Waterfall é um processo otimizado para execução melhor do plano original, mas torna a mudança difícil. Agile é um processo que minimiza a dificuldade de mudar ao atrasar as decisões até o último momento possível. O processo permite o maior tempo possível para compreender melhor o que você quer fazer – e você só se beneficia quando adquire o conhecimento e depois faz algo sobre isso.

Entregar mais eficientemente

O potencial para entregar de forma mais eficiente – mas apenas se você investir para desacoplar unidades de trabalho menores e somente se não preencher o sistema até a capacidade.

Ao nos ensinar como funciona o custo do atraso, Don Reinertsen explora a teoria da fila e seu impacto no desempenho do sistema. Há alguns blocos de construção – mas, ao combiná-los, você entende como otimizar a eficiência de qualquer sistema ser capaz de entregar resultados (e não saídas).

1. Para qualquer entregável que produz valor, atrasá-lo faz atrasar o valor. Em Vantagem Competitiva Orientada para o Mercado, analisamos como podemos acelerar a taxa em que ganhamos entendimento sobre o nosso mercado através de uma cadência de agile (mais apropriada ao valor de fazer mudanças) e também demonstramos que mover-se mais rápido do que os concorrentes acelera a produção de valor.

No modelo de custo de atraso de Reinertsen, ele descreveria a área verde hachurada sob a curva como um aumento nos lucros do ciclo de vida capturado. Atrasar o lançamento do seu produto apresenta o custo associado à mudança dessa curva na outra direção: seu atraso, em relação à concorrência, tem um custo. Atrasar a entrega de uma solução tem um custo que aumenta à medida que o atraso aumenta.

2. Em sistemas estocásticos, como o desenvolvimento de software, a quantidade de tempo necessária para implementar qualquer recurso (suportando uma capacidade e, portanto, a solução de um problema valioso) varia. O ritmo com o qual as requisições são feitas (escolhas sobre problemas para resolver) também varia. A matemática da teoria da fila afirma que quanto mais perto você chegar a 100% de utilização dos recursos, maior o atraso na fila para qualquer item específico. Como o atraso equivale ao custo (1), quanto mais perto você chegar a 100% de uso de sua equipe, maior o custo de atrasar o trabalho.

3. Para obter a mesma quantidade de trabalho através de um determinado sistema mais rápido, você aumenta a capacidade (e os custos contínuos) do sistema. Você, então, minimiza os custos combinados de “capacidade excedente” e valor atrasado (2). Evite custos de atraso, evitando 100% de utilização de recursos/capacidade de no sistema.

4. Você também reduz o comprimento da fila – o atraso descrito em (2) – reduzindo a variação no tamanho dos itens de trabalho, embora este seja um efeito secundário em relação ao impacto da utilização. Faça itens de forma consistente em tamanho para reduzir o custo do atraso, todas as outras coisas sendo iguais.

Quando você tem sistemas ou equipes fortemente acoplados, então você está em uma situação de competir por recursos compartilhados. Imagine um cenário simples – tanto uma equipe de sites como uma equipe de aplicativos para celular confiam na mesma equipe de API para contribuir com a entrega de soluções valiosas, talvez para diferentes grupos de clientes, resolvendo diferentes problemas. Uma ou ambas as equipes terão que atrasar a produção de valor (e, portanto, lucros do ciclo de vida) porque estão competindo por recursos compartilhados (na equipe da API). Alterar a arquitetura, ou habilidades de equipe e permissões para remover as dependências eliminaria ou diminuiria o custo do atraso.

Um sistema interativo de entrega, como agile, permite que você entregue ao mercado mais rapidamente – vença sua competição e capture uma fatia maior dos lucros – mas somente se você pode realmente entregar o produto mais rápido. Se o atraso for tão grande que ele chega a atrasar o trabalho de forma significativa, isso prejudica a proposta de valor de produzir benefícios em paralelo com o desenvolvimento contínuo de seu produto.

Uma análise da economia dos modelos de produtos SaaS demonstra a aceleração do valor de produção de valor para o seu cliente. A dinâmica do sistema é semelhante para a aceleração de entrega.

Fornecer melhores previsões

O potencial para fornecer melhores previsões – mas apenas se você investir em habilidades de estimativa e somente se você culturalmente faz uma distinção entre previsão e compromisso.

A previsão é importante, não para satisfazer os caprichos dos microgerentes, mas para informar o contexto em que estão sendo tomadas decisões de maior alcance. Compartimentalização e decomposição são aspectos fundamentais da escalação de uma organização para resolver grandes problemas.

A previsão de agile exige uma mudança para enquadrar a previsão em termos de resultados e não de atividades, mas esse é um tópico para outro artigo. Independentemente do que você está prevendo, há uma mudança crítica necessária para poder prever.

Um único tomador de decisão não pode tomar todas as pequenas decisões que precisam ser feitas todos os dias sobre todos os produtos que uma empresa está criando. Qual abordagem de projeto usar, que biblioteca de código aberto alavanca a implementação, sobre qual cliente individual agendar a primeira chamada de vendas, etc.

Todas as capacidades criadas ou melhoradas no produto ou na empresa estão sendo criadas para ajudar um cliente a resolver um problema específico ou para ajudar a empresa a ser mais eficaz. Todos esses investimentos estão competindo por recursos limitados – tempo, dinheiro, energia das pessoas. Para determinar a melhor alocação de recursos, você deve tomar decisões de custo-benefício e priorização, em um nível de abstração superior ao próprio trabalho.

Para fazer isso, você deve ser capaz de estimar com confiança. Confiança na precisão de suas estimativas, confiança em sua segurança ao fornecer estimativas – particularmente sabendo que suas estimativas são interpretadas como estimativas e não compromissos.

Deixar as pessoas responsáveis por suas estimativas muda como elas estimam. As pessoas se inclinam para a segurança, não para a precisão. Independentemente do processo que você usa, você será prejudicado na sua tentativa de prever os resultados quando não conseguir confiar nas estimativas subjacentes.

Entregar produtos de maior qualidade

O potencial para entregar produtos de maior qualidade – mas somente se você coletar feedback dos clientes em sua abordagem de solução e somente se você efetuar mudanças apropriadas.

A qualidade deve ser definida de fora, assim como o seu produto. Quando você define a qualidade como “quantos erros existem”, você está pensando muito pequeno. Contagem de erros é um foco míope na destreza das pessoas que fazem a construção – isso só reflete se eles cometem erros na execução. Isso é importante, mas, de longe, não é o aspecto mais importante.

A função Fitness é um reflexo muito mais importante da qualidade – e o que seus clientes usarão predominantemente. O produto contribui para resolver o problema que seu cliente está tentando resolver? É realmente muito simples.

Se o seu produto não é útil para o seu cliente, eles não se importam se ele é livre de erros.

Onde o processo agile permite maior qualidade – melhor função de fitness – é através da cadência iterativa. A maioria das pessoas vê – e atua – na cadência de desenvolvimento e entrega. É o aspecto mais visível da cadência, no entanto, o valor só é ativado por ter um produto progressivamente “melhor” – o valor é produzido através da obtenção e incorporação de feedback ao produto, rapidamente.

Em todos os processos, você faz suposições sobre como resolver efetivamente o problema. Em um processo não-agile, você constrói completamente o produto antes de descobrir se o seu palpite estava correto. Um processo agile permite que você descubra mais cedo e faça mudanças. Se você não fizer o trabalho de descoberta problema-solução-ajuste, você não produzirá esse valor.

Conclusão

O Agile permite a produção de valores significativos – não entrega valor sem trabalho adicional. Se agile é uma bala de prata, você ainda precisa de uma arma e de aprender a atirar.

Substituir um longo ciclo de planejamento imediato é valioso quando você investe para ficar mais inteligente e depois atua para mudar com base no que você aprendeu. Ouvir é fundamental – tanto para mudar o foco quanto para descobrir a necessidade de melhorar a qualidade de suas soluções. Ao gerenciar o tamanho e a quantidade de itens de trabalho, você torna o sistema de entrega mais eficiente. Com mudanças culturais e de habilidades, você possibilita prever com precisão.

As previsões confiáveis sobre a entrega de valor acelerado e efetivo permitem vantagens competitivas – que você pode alavancar em estratégias de produtos distintas.

 

 

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Scott Sehlhorst faz parte do time de colunistas internacionais do iMasters. A tradução do artigo é feita pela Redação iMasters, com autorização do autor, e você pode acompanhar o artigo em inglês no link: http://tynerblain.com/blog/2017/06/11/the-potential-of-agile/

 

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