Verdades inconvenientes é o tema deste artigo. Todos nós temos uma visão crítica das coisas ao nosso redor e, eventualmente, percebemos que algo não está indo bem. Seja um gerente comercial que está vendendo o que não conseguiremos entregar no prazo; um gerente de projetos que está esperando por resultados que a equipe dificilmente produzirá; ou um analista de negócios que lida com um cliente ou usuário que não tem tempo para discutir suas necessidades; ou ainda desenvolvedores que precisam dar um prazo fechado e “o mais curto possível” para algo que eles não fazem ideia do tempo real que o projeto vai tomar.

Enfim, são muitas as situações desse tipo que nos colocam na famosa “sinuca de bico”. E fica a dúvida: falo o que meu gerente quer ouvir – sabendo que no final vai dar problema -, ou falo a verdade, mesmo que não seja aquilo que ele queira ouvir, dizendo que está tudo errado e que não vai funcionar – correndo o risco de ser mal interpretado?

É muito complicado dizer o que alguém deve, ou não fazer. Até porque, cada caso é um caso. Mas como diretor executivo da Qualidata, acabo recebendo, com certa frequência, esse tipo de “má notícia” e gostaria de compartilhar um pouco do sentimento que eu tenho nessas horas e dar algumas dicas.

1. Conheça as pessoas com quem você está lidando. Não assuma que elas vão reagir da forma que você acha que elas deveriam reagir. Eu, por exemplo, procuro sempre estar muito aberto às críticas. Mais do que isso: procuro encorajar os colaboradores a conversarem sobre coisas que eles não concordam, deixando-os o mais à vontade possível, pois sei que para eles essa posição de crítica gera considerável insegurança. Já, para mim, as observações e críticas sobre possíveis problemas são muito valiosas. Mas esse sou eu. Se seus superiores não demonstram muita abertura para críticas, talvez seja melhor filtrá-las e trabalhar mais aqueles problemas para os quais você tenha sugestões objetivas, que pareçam viáveis. Ninguém quer ser visto como aquele que vê problema em tudo.
2. Nem todo problema tem uma solução viável no curto prazo. Às vezes temos uma deficiência ou um problema que precisa ser resolvido, mas que no curto prazo não vemos uma saída. Ou seja, estamos conscientes de que temos um problema e de que teremos de conviver com ele por mais um tempo até podermos realmente resolvê-lo. Há uma diferença muito grande entre alertar seu superior sobre um problema que você acredita que ele não esteja atento, de ficar todo o dia torturando-o ao lembrá-lo de um problema que nem ele nem você veem uma solução ou algo que possa ser feito para minimizá-lo no curto prazo. Nessas horas, para deixar o colaborador confortável, eu puxo para mim a responsabilidade de estabelecer esse limite dizendo claramente: “pra mim está claro que nós temos esse problema, nós já conversamos sobre isso antes, mas não estou vendo algo que possa ser feito nos próximos X meses. Você tem alguma sugestão?” E após uma conversa leve, sem constrangimentos, agradeço o alerta, mas deixo claro que só faz sentido retomarmos esse assunto após um certo tempo.
3. Cada um anda na luz do entendimento que tem. Nem sempre a solução óbvia que você está sugerindo será recebida da mesma forma pelo seu gerente. Seja porque ele não alcançou a sabedoria da sua proposta, ou porque você não conhece o suficiente da realidade da empresa e do problema para entender as razões dele. E, no final das contas, se ele não comprar a ideia, tente apenas entender porque ele acha que não vai funcionar, mas não insista. Insistir vai fazer de você um problema pra ele. E, acredite, por melhores que sejam as intenções, você não deve querer ser um problema para o seu chefe. Espere um tempo, talvez depois você tenha mais argumentos para voltar ao assunto – se ainda acreditar no sua ideia.

No mais, não se acomode nem aceite as coisas estabelecidas simplesmente por serem assim. Opiniões estranhas e fora da média, inicialmente, podem ser vistas com ceticismo, mas podem ser muito valiosas.