Para liderar um time, seja para projetos novos – ou – seja para manutenção, é requerido muito mais que bom senso. Até porque o bom senso é a coisa melhor dividida no mundo, pois cada um se julga tão bem dotado dele que ainda os mais difíceis de serem satisfeitos em suas exigências não costumam querê-lo mais do que têm.<?xml:namespace prefix =” o” ns =” “urn:schemas-microsoft-com:office:office”” />

O bom senso, a razão, a opinião são naturalmente iguais em todos os humanos. Os diferentes resultados observados entre as pessoas são resultantes do fato de que não se consideram as mesmas informações na entrada. A adequada técnica para obter estas informações permitirá diferenciar o verdadeiro do falso.

Este artigo destina-se a apresentar algumas diferenças importantes de estilo, de prática, de processo, de uma gestão fundamentada em conceitos de metodologias ágeis, que devem ser aplicadas condicionalmente conforme a característica do trabalho: manutenção corretiva evolutiva de sistemas existentes ou construção de projetos novos.

Manutenção corretiva evolutiva de sistemas

Os trabalhos de manutenção corretiva e evolutiva de um sistema sofrem, a priori, da ausência de aspectos motivacionais. Apesar das atividades terem prazos e expectativas, de certa forma o projeto não tem fim. Ou seja, estaremos mantendo um sistema durante sua existência funcional para o negócio de uma empresa.

Por se tratar de um projeto de muito longo prazo, conforme subentendido na explanação do parágrafo anterior, o maior perigo está na relação entre a gestão e o time. Conforme a forma que se estabelece esta relação na história, o time se posiciona passivamente diante da possibilidade de iniciativas criativas. As pessoas simplesmente fazem o que lhe é pedido, procedimentos rotineiros. Isso se observa como comportamento do time quando o gestor tem como hábito ficar apontando erros e lhes mostrando o que fazer o tempo todo – todos os dias.

Muitas vezes este gestor está tão preocupado com seus próprios problemas que não consegue ouvir o time de verdade. Ou pior, só está disponível para julgá-los e criticá-los. Neste cenário, todo o time se autobloqueia como talento e assume atitudes defensivas. A informação resultante da interação gestor time será sempre falsa, mais preocupada em distribuir ou esquivar-se de culpas do que resolver o problema.

O adequado modelo de gestão ágil neste cenário de manutenção de sistemas é o de incentivar uma participação ativa do time no diagnóstico dos problemas e nas sugestões de soluções. É indicado que se proporcione ao time a sensação de protagonismo, abrindo espaço para ideias e estimulando a criatividade. O time, se percebendo importante para a realização do trabalho, assume posições proativas na organização e na execução das atividades.

Deste ponto em diante, a utilização dos métodos sugeridos pelo Lean Software Management ou SCRUM para a administração e priorização das atividades contidas na lista proporcionam positivos resultados.

Nota: Esta lista é tipicamente colocada em um sistema específico que armazena dados sobre as aberturas de solicitação de mudanças e correção de problemas. Há diversos destes sistemas disponíveis para uso e recomendamos a sua utilização.

Projetos novos

O gestor de um projeto novo que se fundamenta em práticas ágeis, para gerir as atividades ou escopo do projeto que está conduzindo, deve prioritariamente verificar, como ponto de validação sobre sua própria gestão, se o time do projeto é capaz de responder as seguintes questões:

1. Qual o objeto deste projeto? Objeto é o escopo, o produto resultante.
2. Qual o objetivo deste projeto? Objetivo é o motivo, a razão, o propósito.
3. Quais são as nossas prioridades? Prioridade é o valor do resultado, é o que é mais importante de ser implementado primeiro.
4. Como participamos deste projeto? Qual a minha função e o que esperam de mim.

Não é nada fácil responder a estas perguntas, principalmente por meio do comportamento do gestor. Entretanto, esta visão mais global do projeto proporciona atitudes distintas dos participantes do projeto, tornando-os muito mais que meros recursos a disposição. Quando compartilham de uma mesma visão, o time se associa a esta visão – cada um da sua maneira – porém com unidade de intenção. O resultado mais nítido quando o time possui a visão global é que atividades talvez rotineiras ganham um sentido maior.

Quando um time dedicado a um projeto se constitui em unidade de intenção, é muito mais simples perceber a análise de hiato. Análise de hiato é uma técnica que determina a diferença entre potencial e os resultados alcançados. O objetivo do gestor na liderança do time em um projeto é suprimir estas diferenças até anulá-las. Neste caso temos uma informação verdadeira.

Uma prática eficaz de perceber a análise de hiato é estar muito próximo ao time, como sugere, por exemplo, o SCRUM nas reuniões diárias que ocorrem habitualmente durante uma SPRINT. O hábito oposto, ou seja, trabalhar distante da produção do time e dar feedback em reuniões esporádicas, inibe o time de fazer ajustes por si mesmos. O fato de descobrir os desvios após o ocorrido traz insegurança ao time, tornando-o passivo, dependente e reativo. Neste caso a informação resultante da interação gestor time será sempre falsa, mais preocupada em distribuir ou esquivar-se de culpas do que resolver o problema.

Um líder na condução de um projeto deve se envolver com o que ainda não aconteceu. De outra forma, o gestor não estará conduzindo o projeto de fato, mas seguindo. Parece muito correto e recomendado fazer todos aqueles planos no início, porém de nada valerão se não houver uma verificação e readequação constante. Pois em minhas observações das histórias dos projetos de que tive a oportunidade de participar, a única coisa constante que presenciei foram as mudanças.

Manutenção versus projetos novos

Comparativamente, o estilo de gestão ágil para manutenção corretiva evolutiva de sistemas e o estilo para gerir projetos novos são similares na preocupação em fomentar a participação do time, porém muito diferentes na técnica.

Para projetos novos, ressaltando um exemplo de diferença, o líder tem os seguintes fundamentos: o escopo, as pessoas e as funções. Neste caso, o gestor do projeto é um artesão, ou seja, faz a partir de um princípio o resultado do projeto. Adquire um estilo de liderança mais ativo e participativo, direcionando os resultados produzidos pelo time.

Não exatamente oposto, entretanto, para gerir a rotina diária da manutenção corretiva evolutiva, o fundamento das relações toma dimensões superiores de importância aos três fundamentos ressaltados na gestão de projetos novos. Neste caso, o gestor é um negociador de prioridades e de valores. Adquire um estilo de liderança mais consensual e ouvinte, participando dos resultados produzidos pelo time.

O livro intitulado “Maestro” do autor Roger Nierenberg elucida um pouco mais o que foi apresentado neste artigo em duas lições práticas:

1. “O verdadeiro líder não pratica microgerenciamento. Ao invés disso, compartilha a visão do projeto estimulando a responsabilidade de cada profissional”;
2. “Quando o time conta com alguém receptivo, eles se dedicam mais”;

Dado o texto, não foi propósito meu ensinar aqui o método que cada um deveria seguir para bem orientar suas decisões na gestão. A intenção foi dissertar sobre como estabelecer uma relação com o time do projeto que proporcione informações verdadeiras para esta necessária tomada de decisão diante das constantes mudanças – seja para projetos novos, seja para manutenção corretiva evolutiva de sistemas existentes.

Referência Bibliográfica:

• MENEGHETTI, A. A Psicologia do Líder. 4ª. Edição. Recanto Maestro, RS: Ontopsicologica Editrice, 2008.
•  NIERENBERG, R. Maestro. 1ª. Edição. Rio de Janeiro, RJ: Editora Sextante, 2011
• DESCARTES, R. Discurso sobre o método e Princípios da Filosofia. São Paulo, SP: Folha de São Paulo, 2010