Diariamente somos bombardeados com uma carga muito alta de informações e isso requer, cada vez mais, que sejamos seletivos para reconhecer principalmente onde não faz sentido investir tempo. A habilidade de focarmos no que realmente é importante está diretamente relacionada com sabermos quando devemos dizer não.

Daí a pergunta: Como saber a que devo dar atenção nesse momento?  

É sobre isso que trataremos neste artigo.

Perceba que um carro tem um painel de indicadores e um grande avião tem outro. As informações e indicadores estão expostas à frente de quem os controla, mas elas são diferentes. Isso acontece porque a necessidade de controlar e gerenciar um avião é diferente do que é preciso para controlar e gerenciar um carro.

Se parar para pensar mais sobre isso, perceberá que enquanto estiver tudo bem e estável, nenhuma luz estranha se acenderá, ou mesmo nenhum alerta sonoro será emitido. Tais analogias foram aplicadas para que fossem comparadas com o dia a dia de um gestor controlando sua área.

• Qual é o seu painel de indicadores?
• Quais são os limites de cada indicador?
• Quais alertas recebe quando eles estão fora desses limites?
• Quais decisões e ações eles estão causando?

Uma ideia sobre níveis de gestão é importante antes de seguirmos com a discussão das informações.

Níveis de Gestão 

Presidentes, sócios, diretores e superintendentes são cargos atuantes na estratégia da empresa. Com uma visão empreendedora, têm como responsabilidade dizer o porquê e quando algo precisa ser feito. Normalmente eles respondem por uma empresa ou unidade.

Gerentes, Coordenadores e outros com uma visão direcionada a uma área da empresa, atuam taticamente respondendo como e onde sua área deve atuar nesse momento para que a estratégia da empresa seja alcançada.

Na operação da empresa é onde são executadas as ações e tarefas para que a tática seja alcançada e consequentemente a estratégia também. O que devemos fazer é a pergunta que a operação deve responder limitando-se a parte de contribuição que lhe é cabida.

Para que esses níveis funcionem em sinergia, todos os esforços devem apontar para a estratégia da empresa, mas de uma forma diferente, pois cada nível de gestão tem o seu valor e cada parte deve contribuir para que o todo seja atingido.

Por isso, devemos, em níveis informacionais, entender quais informações cada nível de gestão precisa para se guiar e ter a certeza de que estão indo para a direção certa e na velocidade necessária.

Estratégia de Construção e Implantação de Indicadores 

Normalmente, o modelo de construção de um plano, parte do topo da pirâmide, é criado com indicadores mais resumidos e segue até a base da pirâmide se estratificando.

Quando gerenciamos ou controlamos uma empresa, área, projeto ou time deveríamos saber onde queremos chegar e quais as trajetórias que nos levam a tal lugar, de uma forma simples, usar indicadores é importante para entender o ponto atual e se estamos caminhando para o lado que queremos chegar. Portanto, corroborando com William Edwards Deming “o que não pode ser medido, não pode ser gerenciado”, e nas definições de estratégia, devemos pensar em como medir se estamos progredindo em direção ao alvo.

Dentro da estratégia de indicadores é importante decidir o que será controlado em cada nível e é neste tópico que exploraremos alguns conceitos contábeis, tendo como Materialidade ou Relevância que o custo-benefício da informação deve valer a pena, assim informações de baixo valor para tomada de decisão não devem ter investimento para elas, em termos práticos, devemos entender quais decisões tomaremos embasados naquela informação e se os resultados dessas decisões são compensatórios em relação ao custo da apuração de tal informação.

Informações Gerenciais 

São informações personalizadas para o tomador de decisão, sendo assim, os boards de informações, níveis de estratificação, disposição, correlações e relatórios, devem ser montados de acordo com o mapa mental do tomador de decisão, pois o objetivo é embasar a decisão, melhorando a assertividade e velocidade.

Oportunidade

Outro princípio contábil é a oportunidade que menciona que uma informação só tem valor se for tempestiva e íntegra. Diante disso, para embasar decisões assertivas a informação deve estar atualizada e clara em tempo do processo decisório.

Frequência

A frequência de cada informação também deve ser considerada no contexto de estratégia informacional. Essa frequência pode ser revisitada dependendo da importância e sensibilidade dessa informação: Informações que mudam todos os dias e tem uma alta relevância precisam ser acompanhadas com maior frequência, por exemplo, horas faturadas com acompanhamento diário; resultado mensal que é muito importante, mas depende de um fechamento, pode seguir um acompanhamento da evolução mensal; como esses exemplos existem muitos outros necessitando ser apurados e controlados em frequências semanais, trimestrais e em tempo real. Cabe ao tomador de decisão definir.

Público

Quem deve ter acesso a informações também é algo a ser considerado, por exemplo, seu time não terá acesso a indicadores salariais dos demais integrantes, mas informações de indicadores operacionais que dependem deles para serem melhoradas, é uma opção para que eles tenham visão e acompanhamento e façam parte das ações para a melhoria desses números.

Conclusão

São muitas as variáveis e contextos que devem ser considerados para a utilização dos indicadores, pois muitas vezes a informação não será precisa, nem em tempo real, nem automatizada ou em um sistema gerencial. Então, considere o bom senso, faça experimentações de modelos de apuração e acompanhamento e trabalhe em melhoria contínua, mas mesmo que não seja a melhor versão ainda, não deixe de medir as ações.

Diante disso, pode-se concluir que: se não está sendo medido, não está sendo gerenciado e para saber o que devemos acompanhar, precisamos ter uma direção com base em uma estratégia clara de negócios. Assim, todas as áreas da empresa poderão direcionar os esforços para essa estratégia e acompanhar os indicadores que mensuram o progresso, evitando desperdiçar recursos empresariais em outras direções que não a real estratégia definida pela organização e aumentar os resultados e performance obtidos pela sua empresa.