Você que faz parte de um time ágil e que faz seu Daily Meeting de forma comprometida, ou seja, no mesmo horário, no mesmo lugar e em pé. Já se perguntou se aquilo realmente tem valor? Se sim, ótimo. Você faz muito bem em entender o real motivo pelo qual está fazendo qualquer coisa, e não trabalhar de maneira robotizada. Mas se a sua resposta é não, pode ter certeza de que algum integrante de outro time dentro da sua corporação já deve ter se questionado sobre isso: “Caramba, será que esse negócio funciona mesmo?”.

“O que você fez ontem?”. “O que você fará hoje?”. “Há algum impedimento?”. Essas são as 3 perguntas mágicas do Daily e que devem ser respeitadas durante sua execução, mas, em conversas com colegas de outras áreas, pude perceber que elas servem também como fatores para que seus respectivos times não se sintam motivados a adotá-lo. Já ouvi coisas do tipo: “Se eu falar que não sei algo posso perder meu emprego” ou “O meu chefe só quer fazer Daily pra pegar no meu pé” ou ainda “Não posso dizer que não fiz quase nada ontem pois pode pegar mal”. Que situação!

Para quem não sabe, o Daily não é uma reunião para se resolver problemas, para o chefe pegar o status report da tarefa ou para o time contar piadas. Ela tem como objetivo disseminar conhecimento sobre o que foi feito no dia anterior, identificar impedimentos e priorizar o trabalho a ser realizado no dia que se inicia. Eu, particularmente, vejo também como uma forma de integrar o time e compartilhar conhecimento. É péssimo ver um time em que pessoas que trabalham próximas não fazem a mínima ideia sobre o que as outras estão trabalhando. Para a corporação, o problema é ainda mais grave: se ninguém sabe em que um colaborador está trabalhando, como dar prosseguimento à sua tarefa se ele não estiver mais na empresa? Preocupante.

Na maioria das empresas, temos um cenário que parece ser o padrão: equipes com um líder e objetivo de entregar valor para a corporação. Entregas? Sim. Curtas e constantes? Quase nunca. Mas por qual motivo? Porque não foram planejadas para serem entregues dessa maneira. Planejar as entregas ou os projetos em ciclos – também chamados de sprints – é mais um dos elementos da agilidade que outros times podem aproveitar. A reunião de planejamento, ou Sprint Planning Meeting, serve para definir o que será atacado pela equipe durante um sprint. Obviamente, esse planejamento deve ser racional. Não adianta comprometer-se com aquilo que não será possível entregar para agradar o Product Owner, que pode ser o seu chefe ou outra pessoa da empresa que receberá essa entrega.

Com o Daily Meeting, acompanhamos diariamente o trabalho que está sendo feito, mas como medimos no final do planejamento se o objetivo traçado foi cumprido? Ao final de cada sprint, é realizada uma reunião de revisão, na qual o time mostra o que foi alcançado dentro do planejamento. Essa reunião é chamada de Sprint Review Meeting.

Líder ou gerente? Quase toda equipe tem um. Mas qual é, ou deveria ser, seu papel? É ele quem remove quaisquer obstáculos levantados pelo time e o protege para que não assuma compromissos dos quais não será capaz de cumprir. No modelo Scrum, por exemplo, é chamado de Scrum Master. Ele deve ser o facilitador para que os membros da equipe possam ficar livres para desenvolver suas habilidades e entregar o que foi prometido. Quando falamos de obstáculos, eles podem ser de toda ordem: tecnológico, financeiro, organizacional etc..

Eu penso que agilidade não é e nem deve ser exclusividade dos times de desenvolvimento. Apesar de eu ter usado aqui termos mais do que batidos para quem vive de/pelo/para o desenvolvimento, não veria com nenhuma surpresa um time de Recursos Humanos fazendo um Daily Meeting. Ou o líder do Financeiro removendo os impedimentos do seu time. Pode até ser que isso seja visto por muitos como um sonho, mas eu acredito que ainda veremos os times aplicando muito do que os times ágeis utilizam no seu cotidiano.

Até a próxima.