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O desafio de analisar a maturidade ágil de uma empresa

PorRaphael Albino em

Ao participar de eventos, rodas de discussão e reuniões com os clientes da Plataformatec, tenho observado que as empresas estão buscando saber o quão ágil elas são. Investimentos em capacitações, consultorias e contratações estão sendo feitos, porém, as empresas estão com dificuldade em ter visibilidade dos impactos que a cultura ágil tem trazido para o negócio (em outras palavras, resultado).

O discurso de que a agilidade torna o negócio eficaz (saber priorizar as iniciativas corretamente) e eficiente (ter um fluxo de trabalho e um ferramental que permitam entregas constantes e com qualidade) faz sentido desde que acompanhe uma perspectiva econômica (utilizar da maneira mais otimizada os recursos escassos da organização). A combinação dessas três perspectivas é o que chamo de uma “gestão efetiva” que habilita a formação de um ambiente de excelência.

Não existe um consenso sobre o quão agilmente madura uma organização está. Algumas pessoas são contra medir o nível de maturidade de uma equipe ou empresa, pois creem que o ágil é um tipo de disciplina difícil de sintetizar em uma métrica. A comunidade Kanban tem divulgado um modelo de maturidade chamado Kanban Maturity Model, que tem como premissa desenvolver nas organizações a capacidade de:

  • Criar um ambiente que promova a agilidade organizacional;
  • Aliviar a sobrecarga de trabalho;
  • Atender as expectativas dos clientes;
  • Gerar resultados econômicos previsíveis e uma robustez financeira;
  • Desenvolver uma capacidade de sobrevivência.

A seguir, gostaria de compartilhar um modelo que tenho utilizado para analisar o nível de competência, capacidade e maestria em ágil nas empresas.

Afinal de contas, o que significa ser ágil?

Em uma frase, resumiria agilidade como: “entregar pequenos lotes, em curtos espaços de tempo a fim de validar hipóteses de negócio, reduzir riscos e responder com rapidez às mudanças de mercado”.

Elaborando um pouco mais a definição, ser ágil constitui desenvolver capacidades que ofereçam agilidade ao negócio. Considerando empresas digitais, é como se a tecnologia e os processos de trabalho criassem um ambiente no qual fosse possível entregar pequenos experimentos dentro de um curto espaço de tempo, a fim de provar hipóteses que gerem eficiência operacional, aumentem a capacidade de geração nas receitas atuais, e propiciem inovações nos produtos e nos processos organizacionais.

Tal definição exige que a empresa seja agnóstica a metodologias, frameworks, crenças e práticas milagrosas. Se você acredita que a partir de um ferramental encantador seu ambiente se tornará ágil, sinto lhe dizer que isso não vai acontecer. Sobre esse assunto, recomendo fortemente a leitura do artigo do meu amigo Lucas sobre o porquê de nós não sermos necessariamente Ágeis, mas com certeza sermos ágeis.

Considero que uma cultura ágil é construída dentro de uma empresa a partir da combinação de um alto alinhamento e um alto empoderamento.

Alinhamento quer dizer que a empresa e seus líderes estão plenamente conscientes de onde desejam chegar e conseguem comunicar tal visão de forma clara, objetiva e que engaje a todos. Uma liderança participativa e ferramentas como os OKRs são excelentes alavancas para desenvolver um ecossistema onde as pessoas estejam alinhadas.

O empoderamento é a soma da habilidade (que nada mais é do que a capacidade das pessoas conseguirem executar a estratégia da organização a partir de ferramentas, técnicas e práticas) com autonomia (que é a capacidade das pessoas se adaptarem e se auto organizarem).

Para que a empresa usufrua dos benefícios da agilidade, é fundamental que ela desenvolva uma visão sistêmica do negócio a partir de quatro macro etapas. Partindo do pressuposto que os recursos são limitados, torna-se necessária uma análise da viabilidade financeira das iniciativas nas quais a empresa trabalhará, a fim de tomar melhores decisões a partir das oportunidades que podem ser perdidas pela manutenção do status quo.

Após filtrar as iniciativas com a lente estratégica, a empresa precisa compreender se ela possui capacidade operacional para executar o que foi definido como prioridade. Neste momento, a empresa pode cogitar a contratação de terceiros, a capacitação da sua equipe interna ou até mesmo um redesenho da sua estrutura com o propósito de criar células capazes de construir soluções que comprovem as hipóteses de negócio.

Os dois últimos estágios seriam a execução e a entrega. Saber executar com lead times curtos fará com que a empresa valide rapidamente suas suposições e tenha aptidão para mudar de rota quando necessário. Por fim, entregar bem representa disponibilizar o que o cliente precisa com qualidade e rapidez (ex: deploys automatizados, integrações contínuas, testes de integração, etc) e com o mínimo de ruído interno (comunicando os stakeholders da empresa impactados pela entrega da iniciativa) e externo (garantindo que as informações cheguem de forma clara aos clientes e usuários).

Um modelo para analisar a maturidade ágil de uma organização

O modelo que venho utilizando para analisar a proficiência em ágil das organizações leva em consideração quatro perspectivas:

Práticas e papéis

Esta dimensão tem como objetivo compreender se a empresa tem utilizado de forma eficiente os processos e se há clareza dos papéis e das respectivas responsabilidades. Geralmente utilizo as seguintes perguntas para analisar esta dimensão:

  • Existe clareza de quais são as responsabilidades dos papéis disponíveis na empresa atualmente?
  • O fluxo de trabalho das equipes está visível?
  • As equipes possuem políticas explícitas (ex: definição de pronto para ser trabalhado, definição de pronto, etc)?
  • Gargalos e filas estão visíveis no fluxo de trabalho das equipes?
  • As equipes possuem clareza das principais fontes de retrabalho?
  • Práticas de engenharia de software estão sendo utilizadas para manter o código saudável?
  • O processo de publicação está automatizado?
  • Existem testes automatizados?

Métricas

Este aspecto visa compreender em qual nível a empresa tem utilizado as métricas de negócio e de processo. A essência dessa perspectiva não é ir contra a ideia de que métricas moldam comportamento, mas sim reforçar a importância de se desenvolver uma referência comum que promova melhoria e ações para o negócio. As perguntas que uso para essa dimensão, são:

  • As métricas de negócio estão sendo utilizadas no processo de tomada de decisão?
  • As métricas de negócio estão visíveis para todas as pessoas da empresa analisarem?
  • As métricas de negócio são utilizadas como referência no processo de definição de uma iniciativa (ex: quais indicadores de negócio serão alavancados pelo projeto X)?
  • As equipes utilizam métricas de processo para projetar prazos de entrega?
  • As equipes utilizam métricas de processo para analisarem a saúde do processo?

Priorização orientada ao negócio

Quando tudo é prioridade, nada é prioridade. Essa é uma frase que tenho utilizado com equipes que têm o desafio de gerenciar o portfólio de iniciativas de uma empresa. Esta dimensão serve como guia para entender se de fato há um processo estruturado de priorização, e para isso levanto as seguintes informações:

  • Existem critérios claros de priorização?
  • A priorização tem levado em consideração as necessidades dos clientes?
  • As métricas de negócio são utilizadas no processo de priorização das iniciativas?
  • É realizada uma análise das dependências entre as iniciativas antes da finalização do processo de priorização?

Resultado financeiro

Esta dimensão tem como objetivo compreender em qual nível a empresa tem mensurado os resultados financeiros das suas iniciativas. Levanto as seguintes informações para analisar este aspecto nas empresas:

  • A liderança da organização tem clareza dos objetivos de negócio de cada iniciativa?
  • As equipes estão metrificando o resultado financeiro das entregas?
  • A organização consegue classificar as iniciativas quanto ao resultado esperado (ex: essa iniciativa gerará maior eficiência no negócio, ajudará a conquistar market share, será uma inovação, antecipará o custo do atraso?)
  • O modelo acima ajudará você a diagnosticar em cada uma das dimensões qual é a situação atual e se existem problemas que precisam ser tratados.

Tenho observado que uma empresa madura em ágil é aquela que consegue ter:

  1. Uma gestão de fluxo eficiente, isto é, que tenha domínio das práticas e dos processos;
  2. Saiba priorizar a partir de critérios quantitativos (métricas);
  3. Tenha consciência dos riscos e utilize um ferramental para reduzi-los;
  4. Entenda as necessidades do cliente e as transforme em oportunidades viáveis;
  5. Disponha de uma estrutura flexível e orientada por propósitos;
  6. Respeite as individualidades das pessoas e saiba comunicar de forma clara suas responsabilidades (alinhamento de expectativas).

Conclusão

Tentei compartilhar um pouco de como nós da Plataformatec temos levado agilidade para os nossos clientes. A proposta do modelo é ser algo evolucionário e que respeite o contexto de cada empresa.

Buscamos identificar alavancas que permitirão gerar um ambiente onde haja agilidade no negócio. E você, como tem analisado a maturidade em ágil no seu contexto? Deixe sua opinião nos comentários abaixo.

***

Este artigo foi publicado originalmente em: http://blog.plataformatec.com.br/2018/03/o-desafio-de-analisar-a-maturidade-agil-de-uma-empresa/

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