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Precisamos de uma metodologia mais ágil

PorFabio Camara em

Desde o princípio, em qualquer relação humana, o indivíduo organizado serve de exemplo, estimula e ensina ao indivíduo menos organizado. É assim com as crianças em relação aos adultos. É assim nas corporações quando inicia um novo funcionário inexperiente. Quem está aberto para crescer sempre busca aprender um método mais eficiente com alguém qualificado.

Dessa afirmação já se justifica a utilidade funcional de uma metodologia. De forma simplista, podemos traduzir metodologia como uma proposta particular de organização de métodos úteis e funcionais a mais de um indivíduo para uma determinada situação.

Nesse contexto, qualquer metodologia é perfeita. Se já funcionou para uma situação específica, depois foi documentada e agora pode ser utilizada por mais pessoas – é uma metodologia perfeita. É uma experiência similar ao princípio do método científico em sua finalidade.

Porém, muitas corporações, muitas equipes falham em atingir resultados satisfatórios com a utilização de uma metodologia. Onde está o problema? Nas pessoas? Na corporação? Na cultura? Muitas iniciativas frustradas têm uma explicação muito simples para o insucesso: quando não se tem a menor ideia daquilo que se está procurando, fica difícil encontrar.

Por que precisamos de um método ágil?

Recentemente, abordei esse assunto com um competente gestor de projetos que veio trabalhar em nossa empresa. Eu sabia que ele havia implantado na empresa anterior e eu precisava descobrir a motivação e os problemas para os quais ele buscava soluções.

Ele citou que o maior problema é que todos faziam a mesma coisa todos os dias, e o problema se tornava maior, ao invés de diminuir. Imagine uma rotina diária: cansativa – aquela ferramenta, aquela linguagem para o mesmo sistema, quase sempre entediante, certamente monótona pela ausência de oportunidades. O mesmo trabalho, as mesmas pessoas, e o que era antes uma vocação tornou-se somente um trabalho como outro qualquer.

Antes de tentar um método ágil, esse gestor acreditava que o problema estava no controle – ou melhor – na falta de controle. Com isso, aumentava a “pressão” por resultados no time, de vez em quando aumentava o time, frequentemente aumentava a quantidade de horas de trabalho diária, entretanto os resultados não se mostravam muito diferentes do que já eram.

Eu o questionei a respeito desta compreensão: se ele entendia que precisava fazer algo diferente, se esperava por resultados diferentes, por que havia resistência à proposta da metodologia ágil?

Resposta do gestor:

Nas iniciativas de implantação de Agile que presenciei ou das quais participei, a maior resistência era o medo de “perder o controle” sobre a qualidade do resultado do projeto. De alguma forma, alguns envolvidos acreditavam que o uso de metodologias ágeis resulta em um produto de baixa qualidade ou que não atende às expectativas.

Por fim, essa falsa crença foi justamente um dos motivadores para encarar o desafio na empresa que implantei. Ter a oportunidade de mostrar que o resultado seria justamente o oposto fazia o esforço mais compensador.

 Ao analisar um ambiente que adotou uma metodologia ágil, após longos períodos de utilização de uma metodologia convencional, é possível observar diversos ganhos, dentre os quais destaco:

  • Maior produtividade: Entregar mais em menos tempo. Evitar desperdiçar o tempo com o que não é importante. Em ambientes mais engessados, perdemos muito tempo com um processo burocrático e por vezes ineficiente;
  • Entregas constantes: Proporcionar feedback de todos, dos clientes, dos usuários, dos contratantes e etc., com frequência;
  • Mais qualidade: Menor número de retrabalho e defeitos. Código com melhor “manutenibilidade” e escalabilidade;
  • Maior envolvimento do time: As reuniões diárias e as outras interações sugeridas pela metodologia ágil fizeram o time funcionar como time. Todos se conheciam, sabiam aonde podiam chegar.

Fazendo o mesmo comparativo com um ambiente que antes não seguia metodologia alguma, os ganhos também são expressivos: maior visibilidade, melhor comunicação e enorme incremento de qualidade.

Dessa forma, encontrei a resposta para a minha intenção com esse gestor. Com essas informações, concluí que sem novidade de meios (ferramenta ou linguagem), somente ordenando de uma forma diferente o “como” você faz diariamente, somente utilizando uma técnica diversa ao seu cotidiano, possivelmente podemos alcançar um fim novo.

O hábito que o sujeito carrega dentro de si para o trabalho, com o tempo, torna-se o seu maior algoz, o seu maior limitante. Impede-o de verificar novas opções, alternativas diversas. Implantar mais controle para mudar os resultados é automatizar um ser humano. É como se transformássemos um desenvolvedor em um robô. E como se medíssemos um programador como um atleta, buscando fazer cada vez mais rápido a mesma coisa.

A proposta de uma metodologia deve melhorar a comunicação, a interação entre os partícipes, a sinergia entre expectativas e os resultados. Afinal, processos fabris no universo da informática não deveriam ser “uma linha de montagem” em que pessoas ficam isoladas em suas mesas e computadores conectadas à internet, e ao mesmo tempo desconectadas com o projeto.

Infelizmente, nossos desenvolvedores são formados à margem dessa proposta de comunicação e interação. Um desenvolvedor nunca é estimulado a ser comunicativo ou a trabalhar em equipe de verdade. Na escola superior de ciência da computação, recebe uma educação matemática robótica que o estimula a se tornar um introspectivo cientista lógico.

O que esperar de uma metodologia ágil?

Um critério, válido, que podemos utilizar para definir se uma metodologia nos ajuda ou nos atrapalha em nosso dia-a-dia é a visibilidade que os problemas alcançam. Se somente o time do trabalho sabe/soube dos problemas e para os clientes ficou imperceptível, certamente a metodologia usada está sendo funcional.

Outro critério é a versatilidade das técnicas. Se há baixa aderência com a cultura existente e não há espaço para adaptações, a imposição da disciplina rígida nos proporcionará resultados comportamentais indesejados, como a resistência a mudanças pelas pessoas. O segredo nesse ponto é nunca perder de vista a razão de ser do trabalho, da empresa e de sua cultura. A metodologia deve propor técnicas para incrementar isso, não trazer razões contrárias. Numa metodologia inflexível, com restrições em excesso, você para de pensar no que pode fazer para se preocupar com o que não pode fazer. Se há uma imposição de seguir tudo o que está em manuais para o seu projeto, muita coisa escapará do que está escrito e ninguém saberá o que fazer.

Mais um critério que considero muito válido é o da análise do resultado. Os métodos sugeridos pela proposta metodológica devem trazer uma compreensão real sobre a capacidade de realizar e a capacidade de coordenar um grupo a um único escopo. É conduzir um projeto através de técnicas que não permitam dúvidas sobre o valor, o mérito e a expectativa de sucesso. No fim, sucesso é uma convenção social do grupo que definiu o escopo. O que é inicialmente pensado como sucesso para o time pode não ser sucesso para os contratantes ou para os clientes. A metodologia ágil ensina técnicas para se obter o critério de sucesso de um projeto.

Para não alongar demais com sugestões de critérios, concluindo de forma mais generalista, entretanto muito completa, podemos nos utilizar dos valores do Manifesto Ágil. Ele foi escrito por Kent Beck, James Grenning, Robert C. Martin, Mike Beedle, Jim Highsmith, Steve Mellor, Arie Van Bennekun, Andrew Hunt, Ken Schwaber, Alistair Cockburn, Ron Jeffries, Jeff Sutherland, Ward Cunninghan, John Kern, Dave Thomas, Martin Fowler e Brian Marick

O Manifesto Agil contém quatro valores fundamentais:

  • Os indivíduos e as suas interações acima de procedimentos e ferramentas;
  • O funcionamento do software acima de documentação abrangente;
  • A colaboração dos clientes acima da negociação de contratos;
  • A capacidade de resposta a mudanças acima de um plano pré-estabelecido.

Referência Bibliográfica:

  • MENEGHETTI, A. A Psicologia do Líder. 4ª. Edição. Recanto Maestro, RS: Ontopsicologica Editrice, 2008.
  • MENEGHETTI, A. Sistema e Personalidade. 3ª. Edição. Recanto Maestro, RS: Ontopsicologica Editrice, 2004
  • HEWARD, L. Cirque Du Soleil – A Reinvenção do Espetáculo. 8ª. Edição. São Paulo, SP: Elsevier Editora, 2006
  • ANDERSON, D. Agile Management for Software Engineering. 2ª. Edição. New York, NY: Prentice Hall Editora, 2004

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10 comentários

Comentários

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  1. Antes de ler vi o tamanho do artigo e pensei, “deve ter um monte de baboseira” quebrei a cara… Mandou muito bem no artigo, cada seção que li me senti estimulado a ler a seção seguinte.

    Parabéns.

  2. Fábio,

    Muito bom o artigo que vem de encontro com experiências que vivo neste momento, a introdução de uma metodologia ágil em um ambiente onde esta cultura ainda sofre preconceitos. O maior desafio que enfrento é em mostrar “?A capacidade de resposta a mudanças acima de um plano pré-estabelecido.”, pois muitos relutam em fixar a entrega do produto no que foi pré-definido, deixando de lado o que realmente é necessário para o cliente.

  3. Trabalhei na area da TI da empresa e fui contra a implantação de umpacote pronto de desenvolvimento que é burocratico e exigiu muito treinamento além da fortuna para comprá-lo. Me jogaram na solitária. Quando sai de lá, estavam sendo questionados porque levaram uma semana para alterar o 0800 da empresa na home-page.

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