Recentemente li o relatório da Strategy&, o “The 2014 Global Innovation 1000: Proven Paths to Innovation Sucess”. Sua leitura nos permite gerar alguns insights interessantes. O primeiro é que não há uma relação direta entre investimentos em P&D e desempenho do negócio, como aumento da receita ou lucratividade. Gastar muito dinheiro em P&D sem uma estratégia bem definida vai produzir poucos resultados.

Tem uma frase antológica de Steve Jobs, ainda em 1998, em entrevista para Fortune: “Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have. When Apple came up with the Mac, IBM was spending at least 100 times more on R&D. It’s not about money. It’s about the people you have, how you’re led, and how much you get it”.

Outro ponto que chama atenção é o forte crescimento de P&D em setores de computação como software e Internet. Mesmo em outros setores com forte investimento em pesquisa, como na indústria automobilística, a maior parte das pesquisas concentra-se no desenvolvimento de inovações de software.

Um terceiro aspecto (e de muita importância) é que as empresas mais inovadoras têm pontos em comum, como alinhamento das inovações com as necessidades e desejos dos clientes, manutenção de talentos adequados, forte alinhamento entre pesquisa e a estratégia do negócio e boa compreensão das tendências tecnológicas e de mercado. Além disso, não tentam ser boas em tudo, concentram-se em ser inovadoras em alguns poucos setores. Parece óbvio, mas sem engajamento entre o negócio e o P&D, gera-se poucos resultados palpáveis. Além disso, nos últimos anos, com a Internet se disseminando e emponderando os clientes, acabou-se o tempo onde as empresas definiam quais produtos e serviços seriam oferecidos e o mercado simplesmente os aceitava. Agora, os clientes não querem mais um papel figurativo. Eles querem influenciar  e muitas vezes eles mesmos criam seus produtos em plataformas de compartilhamento, como a Kickstarter. E em breve, com uma maior disseminação das impressoras 3D, este processo vai se acelerar.

O relatório da Strategy& define três tipos de empresas inovadoras: as “Need Seekers”, como a Apple, que têm como seu ponto alto a percepção do que seus clientes precisam ou precisarão, e geram inovações para atender ou mesmo criar esta demanda. Isso é possível por terem uma compreensão superior à média dos desejos atuais e futuros de seus clientes. Outra classificação são os “Market Readers”, como a Samsung, que concentram-se em inovações incrementais em produtos já provados no mercado. E a terceira são os “Technology Drivers”, como o Google, que se baseiam na sua forte cultura tecnológica e empreendedora para desenvolver novos produtos e serviços. Estes três modelos são distintos, mas permitem ás empresas serem extremamente inovadoras. Todos os três exemplos acima estão na lista Top 10 (“The 10 Most Innovative Companies) que está incluída no relatório. Vale a pena lê-lo.

Está claro que tecnologia, como software, hoje é essencial como força inovadora. Portanto as áreas de TI das empresas têm um papel importante a cumprir. A questão é saber se aproveitarão as oportunidades ou se manter-se-ão, como muitas, à margem das inovações, concentrando seus esforços apenas na eficiência operacional; o dia a dia dos negócios.

O que elas devem fazer? Incentivar na sua organização a pergunta preferida das crianças que é o “por que?”. O que esta pergunta representa é a curiosidade em saber a “razão de ser” de cada novo objeto, comportamento ou situação, descobrir  a essência das coisas, aquilo que realmente importa. Infelizmente, nas ultimas décadas, na maioria das empresas, a TI ficou concentrada em fazer as coisas de forma melhor e mais rápida sim, mas as mesmas coisas. O “por que” foi trocado pelo “como”. Um “como” mais rápido e mais barato, mas continua sendo um “como” ou eficiência operacional como epicentro da razão de ser da TI.

A evolução tecnológica da computação é fantástica. O crescimento da capacidade computacional é logarítmica (lei de Moore), mas apesar deste crescimento, os preços não acompanham esta curva – pelo contrário! Assim, à medida que a capacidade computacional aumenta, os preços diminuem e sua disseminação se amplia. Estima-se que em 2008 o mundo adicionou cerca de 5 exaflops (10 elevado a 18 instruções de ponto flutuante por segundo) de capacidade computacional a um custo aproximado de U$ 800 bilhões. Em 2012, foram adicionados 20 exaflops a um custo de menos de U$ 1 trilhão e neste ano de 2014, mais 40 exaflops a aproximadamente  mesmo valor de 2012. Há 20 anos, apenas 3% da população tinha celulares e 1% acessava a Internet. Hoje, cerca de 70% das pessoas no mundo dispõem de celulares (cerca de 2 bilhões são smartphones) e aproximadamente metade acessa a Internet.

Que isto significa? Que a tecnologia está cada vez mais pervasiva, fazendo parte dos negócios e sendo o cerne das inovações. Isso implica que os executivos (C-level) têm que ter hoje uma percepção clara do potencial da tecnologia e de seus impactos no futuro de suas organizações. Tecnologia e inovação não podem ficar relegados à centros de pesquisa e a computação não é mais monopólio do setor de TI.

O uso inovador da TI pode criar novos modelos de negócio. Por exemplo, os carros autônomos vão mudar a indústria automobilística: o modelo de ter ou possuir um veículo provavelmente passará a ser o de compartilhar o veículo. E modelo atual da indústria se transformará de fabricante de veículos a empresas de serviços de mobilidade pessoal. Afetará também a indústria de seguros para automóveis. Será necessário vender um seguro para um veículo que não colidirá e se for roubado indicará onde está e se auto-bloqueará?

Outro exemplo é a indústria hoteleira. O modelo proposto pela Airbnb coloca em cheque uma legislação criada há décadas que diferenciava indivíduos de empresas (as leis para empresas são diferentes das leis para pessoas) e apenas estas eram consideradas oficiais e legais. Mas o modelo de compartilhar, a “sharing economy”, pode possibilitar que qualquer pessoa se transforme em microempreendedor. E a validação oficial se dará não pela forma tradicional, ou pela regulação por órgãos públicos, mas pela reputação social. Para ler um pouco sobre “sharing economy” acessem este artigo da Fast Company.

Bem, se compararmos Airbnb com uma grande rede hoteleira, como Accor, vemos que esta, apesar de ter 3.600 hotéis e mais de 470.000 quartos, tem um valor de mercado de US$ 10,3 bilhões. Airbnb não tem um único quarto seu, nunca comprou um saco de cimento e é uma empresa de software. Mas dispõe de 800.000 opções de acomodação e tem valor de mercado estimado em US 13 bilhões. O que ela tem de diferente? Informação e software. A informação vale tanto quanto dinheiro, tanto quanto um pacote entregue por uma empresa de logística e no caso do setor hoteleiro, tanto ou mais quanto um quarto…

Diante deste cenário, TI tem que se reinventar. Fazer também seus próprios “por que’s”. Será que o modelo tradicional de desenvolver e entregar sistemas, em lotes, se adequa à velocidade dos novos tempos? Este artigo na Forbes, “The Future Workplace is now: how Etsy makes 30 innovations per day” mostra que é possível repensar o modelo mental a qual nos acostumamos em TI. Aproveitem e leiam “Why software is eating the world” e façam seus “por que’s”. Caso contrário, alguém pode pensar que não existe mais o porque da atual TI…