Há cerca de dois anos fui convidado para uma palestra sobre tendências do gerenciamento de projetos, onde predominavam empreendedores e empresários de pequenas e médias organizações. Quando falava sobre a gestão do conhecimento para o ambiente de projetos, perguntei quem concordava com a importância das empresas reterem o conhecimento adquirido em projetos passados para os futuros. Houve unanimidade dos participantes em concordar com a importância do assunto. No entanto, ao perguntar quem já tinha implantado algum sistema de armazenamento das lições aprendidas dentro da empresa, apenas 15% dos participantes levantaram timidamente suas mãos – o que se aproxima bastante da realidade corporativa nacional.

Quando Peter Drucker cunhou o termo “trabalhador do conhecimento”, em meados do século XX, chamou-se a atenção para este segmento de profissionais que “vendem” inteligência. Projetos civis, arquitetônicos, de marketing, pesquisa e desenvolvimento, tecnologia da informação, entre outros, são segmentos que entregam produtos derivados, em sua essência, da inteligência e experiência de seus trabalhadores. Para estes segmentos, a manutenção deste conhecimento – ou capital intelectual – é, de fato, seu maior patrimônio e diferencial competitivo, pois é o que possibilita a recorrência de novos negócios e receitas.

Imaginem o caso de uma construtora brasileira que conquista a licitação de uma obra no Oriente Médio. A geografia, a legislação trabalhista e a cultura são totalmente inéditas para a empresa. É esperado que este projeto se depare com um número de desafios (e erros) acima da média. Mesmo assim, o projeto será entregue. Agora imaginem que dois anos depois a mesma construtora ganhe outro projeto de porte semelhante em um país vizinho ao primeiro. Por mais que todo projeto seja único e tenha características próprias, o conhecimento adquirido na empreitada anterior tem um valor financeiro incalculável, já que há a chance da organização não reincidir nos mesmos erros.

Acontece que este mesmo trabalhador do conhecimento, já no século XXI, tem grande volatilidade, mudando de empresas com facilidade. Imagine, então, que neste interim, entre o primeiro projeto da nossa construtora e o segundo, seus principais condutores saíram da empresa. Se a organização não promoveu algum mecanismo de retenção do conhecimento adquirido com o primeiro projeto, todos os erros e perdas financeiras terão grandes chances de reincidir no segundo. Em alguns casos, isso pode ser letal para a sobrevivência de uma organização.

Eis um paradoxo corporativo nacional. Se questionados quanto à importância de desenvolvimento de alguma estrutura para armazenar o conhecimento tácito – aquele que é conquistado com as experiências e a maturidade adquirida em conhecimento explícito –, algo que possa ser resgatado por outros colaboradores em projetos futuros minimizando sensivelmente a repetição de erros e custos afundados, é improvável que algum executivo discorde desta lógica. Porém, ao mesmo tempo, existe uma certa letargia em viabilizar recursos para promover a implantação de sistemas de gestão de conhecimento para projetos (vale ressaltar que “sistema” não é necessariamente grandes soluções de softwares. Qualquer iniciativa que fomente o armazenamento de conhecimentos adquiridos em projetos realizados e que possa ser resgatada em um momento futuro atende ao propósito).

Iniciar qualquer processo de gestão do conhecimento não é uma missão simples. Ainda existe uma resistência velada destes trabalhadores em tornar explícito o conhecimento adquirido ao longo dos projetos, seja por não concordar com a importância desta prática, por entender que seja algo aborrecedor ou mesmo, por medo. Ainda assim, são resistências que precisam ser vencidas pelas lideranças corporativas. Se negligentes com a questão, corre-se o risco de se exporem às volatilidades do mercado. O pensamento, então, deve seguir na direção de que o trabalhador do conhecimento pode ser transitório, mas a inteligência adquirida precisa ser mantida. Os clientes agradecem.