Se você for em um supermercado hoje, verá uma grande variedade de molhos para macarrão. São tantos tipos que é provável que exista um corredor inteiro para eles. Mas nem sempre foi assim. Na verdade, apenas 30 anos atrás havia basicamente uma única possibilidade. E a história de como chegamos a ter tantos molhos assim é uma ótima lição sobre gerenciamento de produto.

Lá atrás na década de 1980 havia uma “guerra dos molhos de macarrão” entre as marcas Ragu (o rei da indústria de molhos de macarrão nos EUA) e Prego (o segundo colocado). Prego queria aumentar o market share e criou vários focus groups para encontrar um meio de atingir isso. Quando eles perguntavam às pessoas que tipo de molho elas gostavam, a resposta era quase sempre a mesa: um molho que fosse não muito grosso. É o molho clássico, aquele que todos conhecem porque comiam desse jeito há anos.

Junto dos focus groups, Prego contratou o psicólogo experimental Howar Moskowitz, para tentar encontrar uma forma de obter vantagem sobre os molhos Ragu. Prego acreditava que, sabendo como ter vantagem, eles conseguiriam desbancar a Ragu. Era como se eles estivessem tentnado ganhar da Ragu sendo mais Ragu que os próprios molhos Ragu. Moskowitz sabia que isso é uma receita para o fracasso. É como tentar ser a Amazon para vencer a Amazon. Desculpe, mas ninguém tira a Amazon do jogo. E Moskowitz sabia disso.

Em vez de procurar pelo molho perfeito, Moskowitz disse ao pessoal da Prego para lançar uma variedade de molhos. O que ele descobriu é que os consumidores gostam de variedades quando têm informação suficiente sobre elas. Se você pegar a massa de consumidores, verá que eles não são inovadores, eles vão com o que já conhecem. E para a Prego isso era o molho clássico de macarrão. Mas quando você realmente vai fundo procurando os motivos, como Moskowitz fez, os consumidores podem te dizer muitas coisas, se você souber como fazer a pergunta certa e então definir o porquê correto. No final, tudo é direcionado para o consumidor, mas eles nem sempre sabem como expressar suas preferências.

O que aconteceu, ao final, foi que a Prego lançou molhos picantes e com pedaços de tomate, e as pessoas responderam ao comprar essas novas variedades. Como resultado, tivemos uma guerra no final dos anos 1980 e início de 1990, resultando de uma pequena prateleira de molhos para uma seção inteira cheia de opções.

O que a Prego aprendeu é algo que os gerentes de produtos podem aproveitar. Prego colocou a confiança em ditos “especialistas” para definir o que os consumidores/usuários queriam e permitiram que seu concorrente, Ragu, definisse o que era molho de macarrão para eles (os consumidores). Eu vejo isso acontecer muito em empresas nas quais alguém, seja por autoridade de sua posição ou porque ouviu falar sobre gerência, termina por definir tudo sem o input dos consumidores/usuários. Mais frequentemente do que não, os ditos “especialistas” são meros adivinhos sem grandes poderes. Um exemplo claro está em um artigo do Wall Street Journal, publicado no ano passado, que mostrava que um grupo de donas-de-casa escolhia as melhores ações para investir que a maioria dos investidores da bolsa de valores.

A triste verdade é que, frequentemente, uma equipe de produção vai agir como se soubesse de tudo. O usuário sabe melhor porque, no final das contas, um produto é apenas uma experiência que você está vendendo, e se você não pode vender a experiência correta, a melhor possível, você não tem nada. Entender que há muitos tipos de experiência que você vende e muitas formas como as pessoas querem ter essas experiências é realmente o que faz a gerência de produtos ser real. É SEMPRE sobre os usuários, os consumidores do seu produto. Um produto que não tem o consumidor no centro não é um produto real, apenas a opinião meio cara de alguém em um projeto. E projetos não vendem.

Os usuários sabem o que querem, mas nem sempre sabem expressar isso. O que as empresas precisam aprender é como obter essas informações deles. Se uma pessoa nunca experimentou molho de tomate com pedaços de tomate, como pode decidir que é isso o que quer? Você precisa ajudar a definir isso. Mas não acredite que você sabe tudo ou que sabe mais – o usuário é que sabe. É seu trabalho entender o que eles estão tentando dizer, quando eles não conseguem se expressar.

***

Artigo traduzido pela Redação iMasters, com autorização do autor. Publicado originalmente em http://www.crosschannelprairie.com/2013/06/what-pasta-sauce-can-teach-product-management/