Observo que, principalmente entre empresas do segmento de consultoria, não são raras aquelas que adotam a estratégia de premiar os integrantes do time de projetos pelos resultados, por meio de bonificações financeiras. Esta estratégia considera algumas variações possíveis, como a bonificação pelo conjunto do portfólio, premiação somente para o líder do projeto ou para toda a equipe, bonificações sobre a margem de lucro ou, ainda, por métricas de tempo ou qualidade atingidas. Independentemente da estratégia adotada, a pergunta válida é se essa prática ajuda mesmo a trazer melhores resultados às organizações envolvidas – prestadora e contratante.

Tive a chance de discutir o tema tanto em corporações, quanto em salas de aula e sempre ficou nítida a distinção de posições conforme o “chapéu” que os questionados vestem no momento. Ao se posicionar como integrante de uma equipe de projetos, é quase unânime a tendência em concordar com a estratégia. Na verdade, quem não se sente atraído pelo princípio da meritocracia e, de quebra, pela ideia de receber um extra por bons resultados? No entanto, quando sugerido a essas mesmas pessoas, que se viam no papel de diretor de Operações e Projetos, preocupados com a visão geral dos serviços, as opiniões se dividem.

De fato, é fácil entender o dilema. Quando estamos sob a perspectiva do risco positivo de receber uma premiação em dinheiro por resultados atingidos em um projeto, é natural enxergar somente o lado bom. Porém, quando estamos com o poder ou a responsabilidade de aplicar a bonificação financeira por resultados, a dúvida deve existir. Afinal, qual a garantia de que essa estratégia trará projetos com resultados melhores de tempo, custos ou qualidade aos interessados?

É preciso respeitar a corrente daqueles que enxergam que a premiação trará um ótimo estímulo motivacional para os candidatos ao bônus e, com isso, um empenho maior na busca dos resultados. No entanto, também se deve respeitar a preocupação daqueles que temem que, em busca destas métricas, alguns valores comportamentais – como ética profissional, transparência e licitude – possam ser comprometidos.

Para contextualizar melhor a ideia, imagine a situação hipotética na qual uma empresa é contratada para um projeto cujo produto final é um parecer técnico sobre o desempenho dos processos organizacionais da instituição contratante. E que, após os levantamentos prévios, a equipe executora, formada por 10 membros, define as linhas de base do projeto prevendo quatro meses de trabalho e um custo operacional de R$ 100 mil. Considere, agora, a informação de que é prática da empresa contratada aplicar uma bonificação em dinheiro aos membros da equipe pelos projetos entregues com 10% a menos de prazo ou com 5% a menos do custo base.

Agora imaginemos que neste mesmo projeto, nossa equipe se deparou com um grande número de problemas não previstos, como a ausência de entrevistados, mudanças da equipe ou informações não localizadas, que comprometeram o bom desempenho da iniciativa. O líder se encontra a 15 dias do término previsto inicialmente ou, a seis dias de perder a chance de obter a bonificação muito atraente tanto para os membros da equipe quanto para ele mesmo. Seria de fato uma boa prova de valor que a decisão da equipe fosse prosseguir com o projeto, ainda que isso significasse a perda da bonificação em detrimento da hipótese de acelerar o encerramento do mesmo sem atingir a melhor qualidade possível. Não é mesmo?

Então, qual a melhor opção a seguir? A estratégia que desenvolvi para essa situação, ao longo de anos de trabalho, possui quatro passos que precisam ser atentamente conduzidos para aumentar a segurança na avaliação de uso da bonificação financeira para a sua empresa. São eles:

1. Avalie os valores da sua organização – conhecer bem seu ambiente organizacional é decisório para a adoção ou não da bonificação financeira. Empresas mais agressivas que incentivam a concorrência entre os seus colaboradores tendem a gostar dessa estratégia.
2. Defina métricas de qualidade do resultado – interpretar o sucesso somente pelos resultados de tempo ou custos do projeto pode trazer grande miopia quanto a um fator extremamente importante: a satisfação do cliente! Por isso, desenvolva modelos de pesquisa de satisfação que consigam ajudar a medir a qualidade do produto entregue e a opinião do cliente que recebeu o resultado final.
3. Incentive a colaboração mútua – segmentar a bonificação por membros ou projetos específicos tem grande chance de trazer a insatisfação de quem ficou excluído. Assim, é interessante considerar a divisão da bonificação por todos os integrantes da equipe, bem como pelo resultado do portfólio geral dos projetos da organização.
4. Comece aos poucos e meça os resultados – conduza a implantação dessa avaliação como um projeto e busque progredir com calma a fim de que seja possível avaliar os impactos que a estratégia está trazendo para a cultura e percepção de valor da sua empresa.

É provável que, ao seguir esses passos, o diretor de Operações e Projetos se sinta mais confiante, o que é melhor para a continuidade dos projetos e dos negócios da empresa.